Ko udari kriza: prvih 10 potez, ki odločajo o preživetju

V času geopolitičnih napetosti po svetu, vse višjih takšnih in drugačnih stroškov, negotovih dobavnih verig in drugih problemov je vprašanje krize za podjetja znova zelo aktualno.

Se lahko ponovi leto 2008, ki je prineslo zadnjo veliko finančno krizo?

S podjetnicama Katjo Kraškovic in Jožico Turk smo se pogovarjali, kakšne bi bile v tem primeru prve poteze in ključni ukrepi. Obe bosta sicer na letošnjem Kongresu podjetništva, ki bo 5. in 6. junija, spregovorili tudi o družinskem nasledstvu.

A tokrat smo se z njima pogovarjali o aktualnih negotovih časih

»V krizi je najdragocenejši čas,« pravi Katja Kraškovic, dekanja in direktorica GEA College— Fakultete za podjetništvo. Na to kažejo tudi izkušnje iz prejšnje gospodarske krize, ki je udarila leta 2008 ter v naslednjih tednih, mesecih in letih razkrila, da razlike med uspešnimi in neuspešnimi podjetji nastanejo zelo hitro; pogosto že v prvih dneh.

Kako torej ravnati, ko se razmere zaostrijo?

Iz odgovorov strokovnjakinj na tem področju – ob Katji Kraškovic še partnerice in članice investicijskega odbora pri MS CAP Fund Jožice Turk – je mogoče razbrati jasen vzorec: ključne so hitrost, likvidnost in prilagodljivost.

Prvi dnevi so ključni

Podjetniki bi najraje videli, da bi kriza, če že mora priti, prišla postopoma. A najpogosteje udari nenadoma. Prav zato je odziv v prvih dneh ključen. »Podjetja, ki si v prvih dneh ustvarijo jasno sliko stanja, imajo bistveno več prostora za premišljene odločitve,« ugotavlja Katja Kraškovic.

»Največja napaka podjetij na začetku vsake krize je prepočasno ukrepanje,« pa poudarja Jožica Turk in konkretneje nadaljuje:

»Zanikanje situacije in prepričanje, da gre za kratkoročen šok, vodi v odlašanje z ukrepi, predvsem na strani optimiziranja stroškov in upravljanja tveganja likvidnosti. Prepočasno ukrepanje praviloma vodi v bistveno bolj boleče prilagajanje.«

Na to opozarjajo tudi analize McKinsey & Company iz prejšnjih (pred)kriznih časov, denimo leta 2020, ko je podjetjem in nasploh gospodarstvu v enem od prejšnjih primerov resno grozila ponovitev leta 2008. Ugotavljajo, da podjetja v krizi pogosto ukrepajo prepozno, čeprav je prav hitrost odločanja osrednjega pomena za stabilizacijo poslovanja.

Jožica Turk sicer razmišlja, da primerjave z letom 2008 morda niso najboljša referenčna točka, ko govorimo o morebitni novi krizi. Makro- in mikroekonomske razmere so namreč danes drugačne kot takrat, drugačen pa je tudi izvor krize.

Leta 2008 je šlo za zlom finančnega sektorja; sistem je čez noč prenehal delovati in zavladalo je veliko nezaupanje v celotnem gospodarskem okolju. Današnje okolje pa je drugačno, saj kapital v sistemu obstaja, le vse dražji je, finančni sektor pa je pri financiranju selektiven. Financiranje je torej na voljo predvsem podjetjem z zdravimi temelji.

»Ne glede na različne okoliščine, osnovna vprašanja ostajajo enaka: kako hitro ukrepati, kaj zaščititi oziroma podpreti in čemu se odpovedati,«

dodaja Turkova.

Na podlagi odgovorov obeh sogovornic smo izluščili ključne ukrepe. Ti so zelo konkretni in v dobršni meri enaki tistim, ki so se izkazali za učinkovite že v preteklih krizah.

Prvih 10 ukrepov ob krizi

Prvi korak v krizi je vedno enak: nadzor nad denarjem.

»V prvih dneh krize je ključno, da vodstvo z ekipo analizira stanje v podjetju in predvidi, kakšni so in bodo vplivi na poslovanje podjetja oziroma kakšna tveganja pretijo podjetju. Tako bodo lahko kar se da hitro stabilizirali položaj in poskrbeli za likvidnost podjetja,« pojasnjuje Katja Kraškovic.

1. Pregled likvidnosti

To po njenih besedah pomeni zelo konkreten ukrep: »Pregled likvidnosti in denarnega toka za naslednjih nekaj mesecev ter odvisnosti od ključnih kupcev ali dobaviteljev.« 

2. Zamrznitev nenujnih investicij

Jožica Turk se je s prvega koraka navezala na naslednjega: »Vzpostaviti je treba jasen načrt denarnih tokov za kratkoročno obdobje, z vključeno oceno tveganja na posameznih kategorijah, in hkrati zaustaviti vse nenujne izdatke.«

Ob tem opozarja na osnovno pravilo kriznega upravljanja – denar je kralj (ang. »cash is king«). Tudi mednarodne analize potrjujejo enako logiko – pri Boston Consulting Group denimo poudarjajo, da podjetja v krizi najprej vzpostavijo tako imenovani likvidnostni ščit, saj brez denarja ni časa za prilagajanje.

3. Stabilizacija prihodkov

V fazi stabilizacije prihodkov Jožica Turk izpostavlja neposreden stik z najpomembnejšimi kupci in razumevanje njihove situacije.

4. Krepitev odnosov z bankami in dobavitelji

Kot naslednji korak Turkova navaja okrepitev odnosov z deležniki podjetja, torej z bankami, investitorji, dobavitelji in drugimi, da bi preprečili likvidnostni šok.

5. Fokus na produkte z največ denarnega toka

Po začetni stabilizaciji mora po besedah Katje Kraškovic podjetje začeti prilagajati poslovanje novim razmeram. Med najpogostejšimi učinkovitimi ukrepi je usmerjenost v produkte ali storitve, ki ustvarjajo največ denarnega toka.

6.  Pazljivo pri optimizaciji stroškov

Premišljen pregled in optimizacija stroškovne strukture sta naslednji ukrep, pri čemer Katja Kraškovic opozarja: »Podjetja pogosto začnejo rezati prav tam, kjer ustvarjajo svojo prihodnjo konkurenčno prednost.«

7. Jasna komunikacija z zaposlenimi

Pomembno je tudi, da podjetja poskrbijo za jasno komunikacijo z zaposlenimi o prioritetah in naslednjih korakih.

 8. Vzpostavitev krizne ekipe

Ker lahko negotovost hitro destabilizira organizacijo, je po oceni Katje Kraškovic dobrodošla vzpostavitev krizne ekipe …

9. Scenarijsko načrtovanje

… pa tudi priprava scenarijev glede na krizno situacijo.

10. Prilagoditev poslovnega modela

Brez prilagoditve poslovnega modela novim razmeram skoraj ne gre. Tudi v tem pogledu je pomembno hitro odločanje in ukrepanje vodstva. Koristno je lahko tudi investiranje v kompetence zaposlenih in prilagodljivost ekip.

Podobne ukrepe priporočajo tudi v McKinsey & Company, kjer poudarjajo, da podjetja v krizi kombinirajo hitro zniževanje stroškov in prilagajanje poslovnega modela.

Največje napake podjetij ali kdo preživi & kdo prvi pade?

Podjetja, ki ustreznih ukrepov ob nastopu krize ne sprejmejo, se lahko znajdejo v velikih, celo usodnih težavah. In če so prvi ukrepi ključni, so lahko že prve napake – usodne.

Katja Kraškovic ne vidi smisla v rezanju stroškov na področjih, ki ustvarjajo prihodnjo konkurenčno prednost, torej pri razvoju, marketingu ali izobraževanju zaposlenih, njenim opozorilom pa pritrjujejo tudi analize Harvard Business Reviewa.

Tam ugotavljajo, da podjetja v krizi pogosto zmanjšujejo vlaganja v ključne kompetence, to pa jih dolgoročno oslabi.

Za usodno se lahko izkaže tudi zanikanje situacije, zaradi katerega se z ukrepi odlaša, predvsem na strani upravljanja likvidnosti. Iz izkušenj kriz namreč izstopajo jasni vzorci. »Podjetja z zadostno likvidnostjo imajo čas za prilagoditev,« poudarja Katja Kraškovic.

Po njenem mnenju o preživetju odločajo trije dejavniki:

1. likvidnost
   prilagodljiv poslovni model
   kompetentno vodstvo in zaposleni

Na drugi strani Jožica Turk izpostavlja, katera podjetja so najbolj ranljiva:

1. brez likvidnostne rezerve
2. z visokimi fiksnimi stroški
3. z visoko zadolženostjo
4. z odvisnostjo od enega kupca ali dobavitelja.

»Takšna podjetja imajo izredno nizko stopnjo prilagodljivosti, vsaka sprememba pri prihodkih ima zato izredno visok vpliv na njihovo poslovanje in posledično ustvarjanje denarnega toka,«

ocenjuje Jožica Turk.

Kdo je pomembnejši: številke ali ljudje?

Podjetja se v krizi pogosto znajdejo pred dilemo, ali rezati stroške ali iskati nove prihodke. »V začetni fazi krize je pogosto potrebna racionalizacija stroškov, vendar dolgoročna stabilnost temelji predvsem na sposobnosti ustvarjanja prihodkov,« meni Katja Kraškovic, ki torej kot ključ izpostavlja ravnovesje med kratkoročno stabilizacijo in dolgoročno prilagoditvijo.

Da krize niso več izjema, temveč stalnica poslovnega okolja, se v uspešnih podjetjih zavedajo. Takšna podjetja želijo biti pripravljena, zato morajo že v obdobjih rasti graditi likvidnostne rezerve, zmanjševati odvisnosti in vlagati v znanje zaposlenih.

»Kompetence zaposlenih niso strošek, temveč investicija v odpornost podjetja,« za konec dodaja Katja Kraškovic, ki se z Jožico Turk strinja, da podjetja v krizi ne rešujejo zgolj številke, temveč predvsem ljudje, ki se znajo hitro odzivati in prilagajati.