»Na Danskem je 70 % vseh stavb priklopljenih na daljinsko ogrevanje. V Sloveniji 10 %.«
Generalna direktorica Danfoss Trate in podpredsednica danske skupine Danfoss za daljinsko ogrevanje, Saška Rihtaršič, je med šestimi letošnjimi prejemnicami priznanja Artemida. Podeljuje ga sekcija menedžerk pri Združenju Manager. To priznanje prejmejo poslovne voditeljice, ki so prebile stekleni strop in prevzele najvišje funkcije.
A razlogov za pogovor s Saško Rihtaršič je več. Tujih investicij v Sloveniji ni več toliko, kot bi bilo dobro, da bi jih bilo. Poleg tega je prav Danfoss družinsko podjetje, Danska pa dežela s kar 70-odstotnim deležem daljinskega ogrevanja.
Dodatni razlogi za pogovor so torej:
- kakšne so prednosti delovanja slovenskega podjetja v multinacionalni, družinski družbi,
- zakaj bi lahko v Sloveniji v korist industrije, okolja in gospodinjstev pospešili naložbe v daljinsko ogrevanje,
- zakaj bi bilo modro na pameten način privabiti več tujih investitorjev.
Katere so tri največje prednosti, ki jih ima lahko podjetje, če deluje v močni multinacionalni družbi? Kakšne so vaše izkušnje?
Prva prednost je vsekakor karierni razvoj zaposlenih. V 25 letih kariere v Danfossu sem zamenjala sedem ali osem pozicij oziroma funkcij. Druga je izpostavljenost v globalnem okolju, kar prinaša stabilnost posla. Tretja prednost pa je dolgoročno investiranje v razvoj podjetja.
Kakšne so prednosti na področju razvoja?
V Danfossu večino našega dobička vlagamo v razvoj. Veliko ga investiramo interno v razvoj obstoječih podjetij, v razvoj kapacitet, novih izdelkov, digitalizacijo. Seveda pa tudi v prevzeme in partnerstva.
Gre bolj za komplementaren razvoj med podjetji v celotni skupini ali pa se spodbuja tudi tekmovalnost med razvojnimi oddelki v različnih podjetjih skupine?
Največji poudarek je na izkoriščenju sinergij. Mogoče pa se ta strategija res nekoliko spreminja. Danfoss je v preteklosti zelo veliko vlagal v razvoj platformnih izdelkov, ne samo končnih izdelkov, in tudi digitalnih orodij. Zdaj to bazo imamo in potrebujemo večjo fleksibilnost, da se lahko hitreje prilagajamo zahtevam trga.
Kako pomeni ta fleksibilnost?
Fleksibilnost pomeni, da se poslovna področja avtonomno odločajo o svojih prioritetah. Na voljo imajo resurse in sami se odločajo, kaj so njihove prioritete, ko gre za razvoj izdelkov.
Kar zadeva proizvodne lokacije in investicije v razvoj, tudi v računalniške tehnologije in kadre, pa je med lokacijami oziroma podjetji zelo velika konkurenca. Pri tem so pomembni stroškovni dejavniki, hitra širitev zmogljivosti ter seveda znanje in kompetence. V Danfossu Trati znamo privabljati kadre na trgu, kar je tudi posledica tega, da smo del multinacionalnega, večjega in stabilnega podjetja.
V zadnjih letih ste izrazito povečali dodano vrednost na zaposlenega, od dobrih 18.000 evrov v letu 2018 na več kot 120.000 evrov v letu 2023. Kako vam je to uspelo v tako kratkem času?
Naša strategija je jasna. Naše rešitve želimo pozicionirati kot zelo visoko trajnostne. Takšne, ki našim kupcem pomagajo pri optimizaciji procesov in zmanjševanju stroškov. Naši izdelki optimizirajo rabo energije. Imajo višjo dodano vrednost, zato je za nas ključno investiranje v razvoj takšnih izdelkov.
Poleg tega si je Danfoss zadal cilj, da bo zelo veliko vlagal v sistematsko izboljšavo produktivnosti na svojih proizvodnih lokacijah. Naredili smo analizo. Naša konkurenčna prednost oziroma stroškovna učinkovitost je zelo odvisna od stroškov delovne sile. Pri nabavi smo konkurenčni.
Vsako leto je naš cilj, da se za 10 odstotkov izboljša produktivnost v proizvodnih enotah. Pri nas to dosegamo tako, da digitaliziramo proizvodnjo. Višja dodana vrednost je posledica takšnega zviševanja produktivnosti.
»Če bi v Evropi zajeli vso odvečno toploto, bi je bilo dovolj za celotno ogrevanje.«
Si še prestavljate, kakšno bi bilo podjetje Trata, če ne bi bilo vključeno v skupino Danfoss?
Težko. Kmalu bo 30. obletnica, odkar se je Trata pridružila Danfossu. Po osamosvojitvi Slovenije je Trata izgubila velik delež svojega trga. Danes si je nepredstavljivo zamisliti, kako bi bilo, če ne bi bili del Danfossa. Ta je prinesel ogromno novih investicij in izdelkov na obe lokaciji naše tovarne. Predvsem pa nam je odpiral globalne trge.
Če bi povzeli splošno percepcijo v slovenski javnosti, bi najbrž marsikdo rekel, da je Danfoss Trata še eno slovensko podjetje, ki se je prodalo tuji multinacionalni družbi. V resnici pa je bilo nekoliko drugače: nekdanje socialistično podjetje se je pridružilo skupini podjetij v družinski lasti. Se duh družinskega podjetja v Danfossu še občuti?
Danfoss je družinsko podjetje, ki je močno preraslo samo sebe. Zdaj zaposluje 42 tisoč ljudi. Je med največjimi danskimi podjetji. Prvo je Lego, drugo Novo Nordisk, tretje mogoče DSV, za njim pa morda že Danfoss; prav gotovo smo med prvo deseterico. Ohranjamo pa tudi močno kulturo ustanovitelja, ki je zelo zagovarjal inženirski in podjetniški duh.
Poznate druga podjetja. Kakšne so razlike med takšnim strateškim partnerjem v družinski lasti in klasično multinacionalno družbo ali finančnim skladom?
Mislim, da je glavna razlika v dolgoročni viziji in strateškem pristopu k razvoju podjetja. Mi želimo zmanjševati rabo energije pri stranki. Naš slogan je »Engineering Tomorrow« (oblikovanje prihodnosti, prevod). Želimo ostati inženirska firma, ki išče inovativne tehnične rešitve za naše kupce.
Zelo pomembna je stabilnost. Imamo lastnika, ki ga zanima dolgoročni razvoj. Tako kot veliko drugih danskih podjetij pa se tudi Danfoss vede družbeno odgovorno. Med drugim ima fundacijo za pospeševanje rasti gospodarstva v okoljih, v katerih je prisoten.
Kaj konkretno počne ta fundacija?
V Sønderborgu, kjer je sedež skupine, je Danfoss investiral v ogromen hotel, da bi pospešil rast turizma. Z mestom že nekaj časa razvija projekt, ki se imenuje Project Zero (Projekt Nič). Njegov cilj je, da do leta 2030 dekarbonizira mesto. V tem projektu se investira v ogrevanje, industrijo, promet … Veliko sodeluje z univerzami.
Project Zero želimo razširiti na druga mesta. Na začetku leta 2024 je bil podpisan partnerski sporazum med Project Zero in poljsko provinco Spodnja Šlezija. Pismo o nameri je že podpisano tudi s Politehnično univerzo v Singapurju, ki ima zelo ambiciozne načrte postati gonilna sila pri razogljičenju mest in namerava razogljičiti vse svoje kampuse do leta 2030.
Ste tudi podpredsednica v Danfossu za področje daljinskega ogrevanja. Danska velja za zgled uspešnega zelenega prehoda, ko gre za upravljanje energije, tudi za daljinsko ogrevanje. Katere ključne elemente danske prakse bi lahko prenesli v Slovenijo?
Na Danskem je skoraj 70 odstotkov vseh stavb priklopljenih na daljinsko ogrevanje. Za primerjavo: v Sloveniji je takšnih 10 odstotkov. Danska je ena vodilnih na tem področju. Druge takšne države so še Švedska, Islandija, Norveška in baltske države.
Na Danskem se je ta prehod začel v 70. letih prejšnjega stoletja, ko je vlada pripravila in sprejela strategijo daljinskega ogrevanja. Takrat so se odločili, da se bodo od zemeljskega plina kot vira preusmerili na biomaso.
Vlada je sistematično zmanjševala davke za vse toplarne, ki so uporabljale biomaso. Zdaj na Danskem prevladuje ideja, da bi ogrevanje elektrificirali. Investirajo v velike industrijske toplotne črpalke. Več je možnosti je denimo omogočiti pridobivanje toplote iz morja in jezer. Prav tako iz industrije, v zadnjem času pa vse bolj iz podatkovnih centrov.
Zakaj podatkovni centri?
V podatkovnih centrih potrebujejo hlajenje, od hlajenja pa nato pridobivajo odvečno toploto. V Danfossu si intenzivno prizadevamo, da se odvečna toplota uporablja za ogrevanje, ker smo pred dvema letoma o tem naredili študijo. Če bi v Evropi zajeli vso odvečno toploto, bi je bilo dovolj za celotno ogrevanje.
Kakšne pa so možnosti v Sloveniji?
V Ljubljani prehajamo s premoga na zemeljski plin. To počne veliko držav. Na Poljskem in v Nemčiji se s premoga preusmerjajo na plin, nekateri pa neposredno na obnovljive vire. Tako zmanjšujejo ogljični odtis.
V Ljubljani je 15 odstotkov vse daljinske toplote iz biomase. V načrtu je sežigalnica odpadkov. Potencial za Ljubljano so seveda tudi velike toplotne črpalke, ki bi lahko črpale razpoložljivo toploto iz reke, kanalizacije, industrije. Za manjše kraje v Sloveniji bi naslednji korak lahko bila biomasa, ker jo imamo na voljo. Predvsem pa bi moral biti naslednji korak ne samo uporaba odvečne toplote iz industrije, ampak tudi zniževanje stroškov za energijo in nižja raba energije.
»V Danfoss Trati smo v dveh letih prepolovili račun za ogrevanje in elektriko.«
V Danfoss Trati smo v dveh letih prepolovili račun za ogrevanje in elektriko. To smo dosegli z manjšimi investicijami – z uporabo odvečne toplote iz proizvodnje za ogrevanje sanitarne vode, z ugašanjem strojev in klimatskih naprav, ko jih ne potrebujemo, in z izolacijo strehe.
V Nordborgu na Danskem so bile te investicije malo večje, ker je bila tam tudi poraba energije večja. Od leta 2007 so porabo energije zmanjšali za 90 odstotkov. Investicije so se v poprečju povrnile v manj kot treh letih.
Kako na te možnosti gleda EU?
Ko sem bila pred kratkim v Bruslju, sem jim povedala za ta podatek. V Evropskem parlamentu je zdaj v postopku odločanje s ciljem, da se do prvega četrtletja leta 2026 sprejme strategija daljinskega ogrevanja. Tako bomo na ravni EU dobili strategijo daljinskega ogrevanja in hlajenja. Slednje je pomembno zaradi klimatskih sprememb.
Prvo vprašanje parlamentarcev ob mojem podatku je bilo, zakaj daljinskega ogrevanja in hlajenja ni več. Največji izziv je, da se v industriji ne zavedajo dovolj svojega potenciala. Osredotočeni so na svoje proizvode.
Gre samo za nezavedanje v industriji ali tudi za nezavedanje političnih odločevalcev?
Oboje. Če bi namreč obstajali stimulativni ukrepi, bi bilo večje tudi zanimanje v industriji. A pomemben je tudi ekonomski interes. Če bi lastniki industrijskih podjetij bolje razumeli priložnosti, bi tudi že napredovali.
Zdaj se veliko povezujemo z lastniki podatkovnih centrov, z družbami, kot so Microsoft, Google in Meta. Hlajenje strežnikov ni njihova glavna dejavnost, je pa pomemben del delovanja. Nimajo znanja na tem področju, zato smo s Hewlett Packard Enterprisom sklenili partnerstvo. Smo njihov svetovalni partner na tem področju.
Slišati je, da bi tudi modularni jedrski reaktorji lahko bili vir za daljinsko ogrevanje v Slovenji, drži?
Če se bo vsa energija za ogrevanje pretvorila v električno energijo, torej v toplotne črpalke, bo električne energije dovolj, vendar se moramo te tranzicije lotiti preudarno. Tu je namreč pomemben pravi balans med velikimi industrijskimi toplotnimi črpalkami in manjšimi individualnimi. Kjer je le mogoče – se pravi, kjer je na voljo daljinsko ogrevanje –, je treba stremeti k vgrajevanju večjih toplotnih črpalk, ki potem lahko pokrije ogrevanje večjega števila odjemalcev.
Danfoss zagovarja stališče, da kjer je mogoče zgraditi infrastrukturo za daljinsko ogrevanje, je to dobro storiti, ker je ob pomoči daljinskega ogrevanja in večjih toplotnih črpalk lažje vzdrževati ravnovesje med porabo in ponudbo. To ravnovesje je zelo pomembno, tudi z vidika sezonskih značilnosti porabe.
Bili ste študentka strojništva, zdaj ste inženirka. Kako Danfoss skrbi za razvoj talentov?
Naš razvoj talentov temelji na tem, da se delovna mesta menjavajo. Ko sem prišla v Danfoss, je bilo ob letnem razgovoru tudi vprašanje: koliko časa si delal na zdajšnjem delovnem mestu? Če si bil na njem največ štiri leta, je bil odgovor označen zeleno, do pet let oranžno, potem pa je bila lučka že rdeča. Tako sistem spodbuja zaposlene, da se ne ustavijo. To je dobro zlasti za inženirje. Mi v Danfoss Trati smo že v 75 odstotkih inženirji.
»V Danfossu nikoli nisem čutila, da bi imela zato, ker sem inženirka, bolj odprta ali pa manj odprta vrata.«
Naš cilj je tudi, da je čim več žensk na vodilnih položajih. Prizadevamo si za raznolikost vodstvenih ekip in razvijanje vodstvenih sposobnosti. V Danfossu nikdar nisem čutila, da bi imela zato, ker sem inženirka, bolj ali pa manj odprta vrata. Kriteriji za ocenjevanje uspešnosti so postavljeni zelo jasno. Polovično temeljijo na doseganju rezultatov, polovično pa na odnosu do dela.
Kako ste se sploh odločili za inženirski poklic?
Že zgodaj v mladosti sem začutila, da sem bolj naravoslovka kot družboslovka, vendar pozneje nisem imela jasnih predstav, za kateri poklic bi se odločila. V neki fazi sem izbrala strojništvo in to je bilo to. Vedno sem imela rada izzive – tehnika, znanost in naravoslovne vede pa so bile zame vedno polne izzivov.
V Sloveniji je veliko govora o tem, da nam primanjkuje kadrov iz naravoslovnih in tehničnih poklicev ter da je treba v šole uvesti več računalništva. Ali ne bi bilo prav tako dobro uvesti več družboslovnih vsebin na šole in fakultete s tehničnimi in naravoslovnimi programi? Mar ne bi bilo tako več ljudi, ki bi bolje razumeli družbo, vodenje in podobno?
Rešitev za prihodnost je verjetno v interdisciplinarnih študijih. Poleg tega je treba v našem izobraževalnem sistemu mlade bolje pripraviti na vstop na trg. Meni je denimo manjkalo kritičnega razmišljanja s svojo glavo.
»Danci se osredotočajo na ‘big why’, veliki zakaj. Zakaj nekaj počnemo, ne pa, kako to počnemo.«
Zakaj je to pomembno? Danci se osredotočajo na »big why«, veliki zakaj. Zakaj nekaj počnemo, ne pa, kako to počnemo. Zakaj – to je bolj poglobljeno vprašanje. Potrebujemo več razmišljanja o tem, zakaj je nekaj pomembno; več kritičnega pogleda in več veščin za nastopanje in komunikacijo. Ključen ni predmetnik v šoli, ampak način dela, bolj povezovalen študij.
Ko sem prišla v Danfoss, sem bila na pomembnejših delavnicah in sestankih eno leto tiho, danski kolegi pa so se brez zadržkov oglašali. No, zdaj pri svoji hčerki, ki ima 15 let, vidim, da je tudi pri nas že drugače … 😊
Kako bi Slovenija postala konkurenčnejša?
Znanje imamo. Investitorji nas vidijo kot nekoga, na katerega se lahko zaneseš, ki je zelo fleksibilen, inovativen. Kot država bi morali pametno privabiti več tujih investitorjev, ki bi širili podjetja in odpirali nova delovna mesta. To je ogromen razvojni potencial za Slovenijo. Primer: ko kdo iz Danfossa odide v kakšno drugo slovensko podjetje, je to zanj ogromen kapital.
Iz posebnih izdaj
Preden postanete blagovna znamka, se pogovorite sami s seboj
Osebna blagovna znamka je danes veliko več kot zgolj prisotnost na družbenih omrežjih. Je premišljen
Recept za slovensko logistiko: več logike
Danes je izšla nova, posebna izdaja revije Podjetna Slovenija, Podjetna logistika.
Krasni novi (nevarni) svet
Danes ste naši naročniki v svoje nabiralnike posebno izdajo Podjetne Slovenije, Podjetna varnost: Nič nas ne sme presenetiti.
Rekorderka po rasti med največjimi podjetnicami
Slovenski avtodomi kmalu v Južni Koreji. Tako pravi podjetnica, ki z možem že snuje tudi preboj v Južno Korejo in
