Matija Šešok pred prevzemom velikega 3. maja: »Čez 5 let bo morda 100 mio EUR prodaje.«

V medijih je včasih še vedno opaziti nostalgijo za staro Iskro. Katera Iskra je močnejša in bolj zdrava: stara iz časov socializma ali zdajšnja Iskra?

Teh dveh Isker ni mogoče primerjati. Kar zadeva poslovno zdravje, Iskre v takšni obliki kot nekoč ni več. Naša Iskra, ki je naslednica dela nekdanje Iskre, pa obstaja. Je zelo zdrava, se razvija in živi. Sicer je stara Iskra takrat zaposlovala okoli 36 tisoč ljudi. S prevzemom reške ladjedelnice 3. maj pa jih bomo v naši Iskri, konsolidirano, zaposlovali približno 2.500.

Toda če bi sešteli vsa zdajšnja podjetja, ki so izšla iz stare Iskre, ta ustvarijo okoli dve milijardi evrov prihodkov. Za primerjavo: konsolidirani prihodki Iskre, d. o. o., so ta hip okoli 300 milijonov evrov in vsako leto v odstotkih rastejo dvoštevilčno. Seveda vsa ta podjetja ne zaposlujejo 36 tisoč oseb, ker je danes proizvodnja bistveno bolj avtomatizirana in digitalizirana kot pred 40 ali 50 leti.

Vaša Iskra, ki je v družinski lasti, je tudi precej drugačna, zlasti se spreminja v zadnjih letih. Kateri izdelki so zdaj vaši paradni konji?

To so kondenzatorji, vključno s tehnološko naprednimi energetskimi kondenzatorji, ki jih izdelujemo v Semiču, stikalna in merilna tehnika, ki jo proizvajamo v Kranju, baterije za vlakovne kompozicije in kmetijstvo, ki jih izdelujemo v Šentvidu pri Stični, ter uslužna galvana v Glinku.

Kakšne baterije za kmetijstvo?

Na nišnem trgu baterij za električne pastirje smo najmočnejši v Evropi. V Stegnah v Ljubljani je na primer signalno-varnostni program za avtomatizacijo procesov na železnicah in avtocestah. To so programi naše osnovne Iskre. Nekateri od teh programov imajo izpostave proizvodnje po državah bivše Jugoslavije.

Tem smo dodajali programe iz prevzemov, ki so se začeli z remontno ladjedelnico v Šibeniku leta 2019. Leta 2021 smo v Zagrebu kupili Elko, ki izdeluje srednje- in visokonapetostne električne kable. Sledil je prevzem Elmapa v Splitu, ki se ukvarja s projektiranjem energetike ter sistemov za prečiščevanje vseh vrst voda.

Letos smo kupili še eXperijo v Slavonskem Brodu. Njene dejavnosti so projektiranje, strojna obdelava in sodobne proizvodne tehnologije. Kupujemo tudi Asist, ki se ukvarja z avtomatizacijo prometa in bo lepa dopolnitev našega sistemskega dela iz Ljubljane.

Smo pred prevzemom reške ladjedelnice 3. maj. V Bosni in Hercegovini imamo obrat v Laktaših, kamor smo preselili določene programe in komponente za programe iz Semiča in Kranja. Gradimo pa tudi novo tovarno v Novi Topoli, ob hrvaški meji, kjer bomo imeli metalni program – izdelavo aluminijaste in bakrene žice za proizvodnjo v zagrebški Elki.

V zadnjih letih ste se zelo specializirali za nakupe podjetij in njihovo prestrukturiranje. Kateri prevzem je bil največji?

To je bil prevzem Elke. Ta bo letos ustvarila že polovico vseh prihodkov celotne skupine Iskra. Od skoraj 300 milijonov evrov jih je Elka že lani ustvarila 142 milijonov. Ta rast je posledica naših investicij v nove stroje in ugodnih tržnih trendov, kjer je veliko povpraševanje po električnih kablih za srednjo in visoko napetost. To je glavnina naše proizvodnje.

Letos nameravamo z dvema dodatnima linijama za kontinuirano vulkanizacijo prihodke povečati na 180 milijonov evrov. Že v letu 2027, ko bosta obe novi liniji integrirani celo leto, pa planiramo skok na 280 milijonov evrov prihodkov.

V podjetje smo prišli leta 2021, ko je bil strojni park v poprečju star 40 let. To je bil muzej. Strehe zgradbe so puščale, tla so bila uničena. Doslej smo večino strojev že zamenjali.

Je to ključni »kolagen«, s katerim ste oživili podjetje?

Da. Investirali pa smo tudi v nepremičnine in v sončno elektrarno. Zdaj z industrijskimi baterijami reguliramo porabo elektrike. Prodajo smo povečevali organsko, proizvodnjo smo lani povečali za dobrih 13 odstotkov, podobno pa raste tudi EBITDA. Z novimi investicijami bomo to rast pospešili.

Koliko pa bo k rasti celotne skupine Iskra pripomogel prevzem ladjedelnice 3. maj, nekoč največje ladjedelnice v Jugoslaviji?

3. maj bi lahko bil zelo uspešen. Zato smo se tudi odločili, da gremo v ta nakup. Toda zdaj smo v začetni fazi te naložbe in tako bomo šele videli, kam nas bo to pripeljalo. Pogled naše družine je, da je 3. maj zdaj zmožen ustvariti okoli 20 milijonov evrov prihodkov.

Toda 3. maj ni muzej, kot je bila Elka, ampak je stanje hujše. Potrebne bodo velike investicije in čas – predvsem pa zaupanje naših kupcev, da lahko iz 3. maja dobijo pravočasen in dober produkt. Glede na obrat, ki smo ga naredili v šibeniški ladjedelnici, sem prepričan, da to zaupanje imamo. Potencial 3. maja pa je velik.

Kje ga vidite?

Potrebna bodo ogromna vlaganja. Za podjetje bomo plačali 6,7 milijona evrov, a to bo zanemarljivo v primerjavi z naložbami, ki jih bomo morali izpeljati v naslednjih letih. Tako smo kupili tudi ladjedelnico v Šibeniku, le da je ta petkrat manjša od 3. maja, če gledamo samo površino.

Šibeniško ladjedelnico je predsednik uprave Roko Vuletić prestrukturiral relativno hitro, v nekaj letih, čeprav ji je pred našim nakupom grozil stečaj. Zdaj je podjetje paradni konj hrvaškega ladjedelništva in remonta.

Z enakim pristopom in denarjem, ki ga lahko vložimo vanj, je možno v približno petih letih prestrukturirati tudi 3. maj. Čez pet let bi podjetje lahko doseglo 100 milijonov evrov prodaje.

Ali drži, da 3. maj kupujete tudi zato, da boste izdelovali trajekte na električni pogon?

V Šibeniku imamo remontno ladjedelnico. Proizvaja katamarane za norveške ribogojnice in vrhunska reševalne plovila. To so plovila do 15 metrov dolžine. V primeru 3. maja pa gre za ladje, dolge do 220 metrov, ki jih je 3. maj nekoč že izdeloval.

V 3. maju je interni muzej. Vsaka ladja, ki so jo naredili, je tam v obliki makete in teh je v muzeju ogromno. To so bile impresivne ladje, dolge 150 do 220 metrov. Znanje je torej že bilo in je še vedno tam. Nekaj ga je res izginilo, nekaj pa ga je ostalo. Potencial 3. maja ni ogromen samo za trajekte, ampak tudi za vse druge ladje.

Torej so res v igri tudi trajekti na električni pogon?

Že zdaj smo znani po hibridnih katamaranih, kar pomeni, da ti do ribogojnice plujejo na dizel, znotraj ribogojnice ali v fjordu pa se premikajo na električni pogon. Vemo tudi za načrte Jadrolinije, ki bo veliko investirala v trajekte. Glavno pogonsko gorivo bo metanol. Vemo pa že, da bo tudi eno potniško plovilo poganjala tudi elektrika.

Hrvaška si na ladjedelnicah lomi zobe že desetletja. So mogoči tudi neugodni scenariji?

Treba je paziti na vsak evro ter pravilno organizirati poslovne in proizvodne procese. Mi ravnamo kot družinsko zasebno podjetje. Investiramo zelo preudarno, zato ni ekscesov. Predvsem pa skrbimo za talente.

Za našo družino je največja vrednost Iskre v talentih, ki jih zaposlujemo. Naša naloga je vzpostaviti takšen ekosistem, da bodo pri nas delali najboljši ljudje. Z bratom in očetom smo relativno uspešni pri menedžiranju. V primeru Elke smo verjetno prav zato dobili priznanje zlata kuna za najboljše podjetje na Hrvaškem.

Toda za takšen uspeh so nujni talenti, ki jih mi imamo in jih negujemo. V prihodnosti bo za uspeh podjetja ključna skrb za ljudi. Tudi za nagrado zlata kuna so zaslužni ljudje. Naše električne kable 365 dni v letu in 24 ur na dan izdelujejo naši mojstri, ne jaz.

Ali boste tudi v prihodnje sledili strategiji prevzemov podjetij, ki so v težavah, imajo pa potencial in so zato primerna za prestrukturiranje?

Res smo bili zelo uspešni pri prestrukturiranju podjetij. Poleg tega so zrela podjetja, ki so uspešna in se prodajajo z multiplikatorjem uspešnih družb, za nas predraga, razen če so majhna. Smo družinsko podjetje in v načrtu nimamo IPO-ja, torej s prvo javno ponudbo delnic na borzi, niti kakšne druge prodaje.

Mi smo doslej kupovali po ceni, relevantni za stanje družbe, ki smo jo kupovali. Nato takšno podjetje z Iskrinim dodatnim svežim kapitalom poganjamo, dokler se ne začne financirati samo. Ladjedelnica v Šibeniku je denimo že sama sposobna financirati nov dok za 12 milijonov evrov.

Verjetno pa bomo nekoč imeli toliko finančnega potenciala, da bomo lahko prevzeli tudi kakšno podjetje, ki ga ne bo treba prestrukturirati.

Manj kot o podjetjih iz skupine Iskra je znanega o njenem nepremičninskem portfelju. Kaj vse ta vključuje?

Nepremičnine imamo v lasti od Madžarske do Črne gore. Večinoma so to logistični centri, ki jih dajemo v dolgoročni najem. Nekaj pa je tudi poslovnih prostorov ali poslovnih stavb.

Pred kratkim smo za podjetje Proteini.si na Jesenicah zgradili naš šesti logistični center v Sloveniji. Kupili smo tudi veliko zemljišče v Hrastju pri Kranju, kjer bomo za znanega najemnika zgradili pretovorno skladišče (cross-dock).

Vsako leto dodajamo nove logistične centre. V Srbiji zdaj gradimo 36.000 m² veliko novo logistično središče. Podobnih centrov imamo v Srbiji že devet. Na Hrvaškem končujemo nakup 100.000 m² zemljišča v Sv. Heleni za podoben namen. V Črni gori pa imamo v lasti logistični center za farmacevtsko industrijo.

Težava pri tem je, da je Srbija na tem področju normalna država, Hrvaška je relativno normalna država, Slovenija pa, ko govorimo o cenah, ni normalna država.

Zakaj?

Pri nas m² zemljišča za logistični center stane najmanj 150 evrov. V Nemčiji in Avstriji stane 30 evrov, na Hrvaškem pa 20 evrov.

Ali to pomeni, da imamo nepremičninski balon?

Ne, tako je zaradi prostorske ureditve in zaradi naših počasnih administrativnih postopkov. Zemlje, na kateri bi se lahko gradilo, preprosto ni.

V lanski posebni izdaji naše revije, Podjetni logistiki, smo pisali o tem, da izrazito premalo izkoriščamo prometnice za nove logistične baze. Koliko zaradi tega izgubljamo?

Mislim, da ogromno. Ta naša infrastruktura je zelo slaba, ob prometnih konicah tovornjakov ni kje parkirati. V Sloveniji je to realno stanje. Logističnih centrov primanjkuje. Ko kupimo zemljišče, najemnika dobimo v petih minutah. Nikjer drugje, od Avstrije proti jugu, ni takšnega pomanjkanja logističnih skladiščnih kapacitet.

Logistika je v vzponu. Toda ali se kaj bojite, da bi napete geopolitične razmere v svetu in regiji lahko povzročile tudi zaplete?

Tega se niti najmanj ne bojim. Zlasti ne v primeru Slovenije, kjer kapacitet zelo primanjkuje. Količina blaga, ki prihaja v Evropo iz vsega sveta, je enormna. V prihodnosti bosta zagotovo rasli dve panogi: energetika in logistika. V prvi smo prisotni že dolgo, druga pa bo rasla zaradi spletne trgovine. Ljudje bodo želeli vedno več izdelkov in naročeni izdelek bodo hoteli dobiti vedno hitreje. Zato je pomembna urejena logistika.

Ali ni to rahlo v nasprotju z dojemanjem, da konkurenčnost v Evropi pada in da postajamo muzej? Od kod pa bo potem prihajala kupna moč?

Vprašanje je, kam bomo Evropo peljali. Geopolitična situacija se spreminja praktično iz dneva v dan. Evropa se bo morala odzvati.

S hrvaško gospodarsko zbornico ter predsednikom vlade gospodom Plenkovićem sem bil pred kratkim na večerji pri francoskem predsedniku Macronu prav na dan, ko se je zaradi razmer v Ukrajini vrnil s sestanka koalicije voljnih v Londonu. Mogoče se motim, toda prvič po mnogih letih sem dobil občutek, da se je Evropa začela vesti drugače.

Evropa se bo morala odločiti, kaj želi. Ali želi vse izdelke kupovati na Kitajskem, ko gre za potrošnike, ali pa bomo izdelke kupovali po Evropi.

Vaš oče Dušan Šešok je nedavno dejal, da bo Hrvaška ekonomsko pojedla Slovenijo. Kdaj se bo to zgodilo?

Ne vem, kaj je hotel povedati. Res pa je na Hrvaškem lažje delati zaradi predvidljive poslovne in davčne politike. Tudi zaradi predvidljivega socialnega sporazumevanja. Poslovno okolje je tam drugačno. Multinacionalke se ne odločajo več za Slovenijo. Mojemu bratu je v Sloveniji težje kot meni na Hrvaškem.

Zakaj?

Za visokostrokovne kadre, ki imajo višje plače, je neto plača, glede na bruto plačo, diametralno drugačna. Preden sem začel voditi Elko, sem mislil, da gre za razlike v niansah. Toda razlike so neverjetne. Nekdo, ki na Hrvaškem dobi 5.000 evrov bruto plače, dobi bistveno višjo neto plačo kot v Sloveniji. Ljudi je zato lažje stimulirati.

Nadomestilo za bolniško odsotnost je po 43 dneh za vse enako, ne glede na višino plače, 995 EUR. Država tako stimulira ljudi, da ne izkoriščajo bolniških odsotnosti.

Moje mnenje je, da je polovica bolniških odsotnosti v Sloveniji fiktivnih in da v Sloveniji brezposelnosti ni. Kdor v Sloveniji ne dela, ne dela zato, ker ne želi delati. Ali pa dela v podjetju, ki mu je trenutna vlada omogočila subvencijo, da bodo ljudje delali štiri namesto osem ur. Namesto da bi tak posameznik službo dobil pri delodajalcu, ki mu lahko ponudi delo za 8 ur.

V svetu se kopiči kapital v rokah bogatih. V Sloveniji ta trend ni tako izrazit. Uspešni v gospodarstvu so pomembni zaradi spreminjanja sveta na bolje. Toda hkrati v svetu izginja srednji razred. Kako ga ohraniti?

Dejstvo je, da se bogastvo v določenih državah akumulira v rokah posameznikov. Preseneča me, da v takih državah sistem še deluje. Toda Slovenija je najbolj egalitarna država v EU – bolj kot skandinavske države, ki jih vedno jemljemo za vzor egalitarnosti.

Imamo pa v Sloveniji podjetja v družinski lasti, ki poslujejo dobro in rastejo. Zelo mi je žal, da se uspešni slovenski podjetniki odločajo za prodajo svojih podjetij, ki imajo prihodnost. In potem so še najbolj pametni.

Midva z bratom nisva doslej še ničesar prodala, razen manjših prostorov v Kranju. Veste, malo težje je delati 16 ur na dan. Moj brat se vozi v Semič, jaz v Zagreb, oče v Šibenik … Najlažje pa je prodati svoje podjetje.

To, kar omenjate, je en trend. Imamo pa še drugega, ki smo ga vzeli pod drobnogled prav v tej reviji. Nekateri od največjih slovenskih podjetnikov združujejo svoj kapital in prek skladov prevzemajo podjetja v tujini …

To je v redu. Tudi mi sodelujemo v teh skladih, tako v skladu pri Klaričih kot pri skladih Alfi. Podjetniški domači kapital se tako angažira za velike akvizicije. Sklad Alfi Green upravlja kapital za ogromne investicije. Za takšne namene je treba združevati kapital.

Kaj pa je največja ambicija, ki jo imata vidva z bratom v prihodnosti?

Naša vizija je, da rastemo organsko in z akvizicijami. Ta plan imamo izjemno dobro razdelan. In da tako poskrbimo za ekosistem 2.500 zaposlenih ter še kakšnih 5.000 družin, naših dobaviteljev. Da skrbimo za okolje, kje lahko vsi napredujemo in kjer so ljudje socialno varni.

Socialna varnost bo namreč v Evropi postala izziv. Čedalje starejši smo, mlajše generacije pa bi delale 36 ur na teden in po možnosti čim več od doma.

Ali je tudi vam težko dobiti kadre?

Ja, seveda. V Sloveniji imamo težave. Zato pravim, da v Sloveniji ni brezposelnih. Na Hrvaškem, na primer v Elki, imamo zaposlenih 260 oseb, med katerimi je približno 50 Filipincev, Nepalci, Indijcev …

Kupili smo že dve hiši, dve pa imamo najeti, ker želimo, da pri nas živijo tako, kot živimo domačini. Preden sem prišel v Elko in so zaposlovali delavce prek agencij za zaposlovanje, jih je bilo v sobi 10 do 12. Zato smo izpeljali investicije, s katerimi jim zagotovimo boljše okolje za bivanje, ker so potem bolj zadovoljni; vidijo, da jih cenimo, in bolje delajo.

Kako pa gledate na nacionalizem, ki se pojavlja zaradi tujih delavcev?

Nobena slovenska služba ni ogrožena zaradi tujega delavca. In nobena slovenska služba v industriji ni ogrožena zaradi umetne inteligence, razen nekaj izjem.