Strnad: »Moj prav« je v Sloveniji še preveč zakoreninjen
Tone Strnad je večinski lastnik, predsednik upravnega odbora in direktor družinskega podjetja Medis Group, ki ima v lasti Medis in še nekaj manjših podjetij. V Sloveniji je med prvimi podjetniki poskusil preoblikovati korporativno upravljanje podjetja z nadzornim oziroma svetovalnim odborom.
Medis Group kot podjetje za trženje inovativnih zdravil, sodobnih medicinskih pripomočkov in opreme ter izdelkov brez recepta nastopa na več trgih: poleg slovenskega trga in na področju nekdanje Jugoslavije še v Bolgariji, Romuniji, na Madžarskem, v Avstriji, na Češkem, Slovaškem, Poljskem, v Latviji, Litvi in Estoniji, pa tudi na Švedskem, v Španiji, na Portugalskem in v Združenih arabskih emiratih.
Kakšne so njegove izkušnje in kako vidi korporativno upravljanje podjetniških firm v Sloveniji?
Pred leti ste ustanovili svetovalni odbor, ki naj bi imel podobno vlogo, a neformalno, kot nadzorni svet? Kakšne so bile izkušnje?
Dobre. Pred dobrimi desetimi leti smo ustanovili nadzorni odbor. Takrat sem hodil na izobraževanje v tujino na temo razvoja poslovanja in upravljanja podjetij v družinski lasti in tudi delniških družb. Moj namen je bil, da se organiziramo tako, da ne bomo odvisni od dobre ali slabe volje posameznika, pa čeprav lastnika. Želel sem, da vgradimo nekakšne varovalke pred nesmiselno samovoljo in izčrpavanjem podjetja ter zagotovimo večjo objektivnost pri sprejemanju odločitev.
Kot zasebno podjetje se lahko v Sloveniji zelo prosto organiziramo, skratka, kakorkoli želimo. Posebnih omejitev ni. Takrat sem se odločil za nadzorni odbor.
Kako ste ga sestavili?
Najprej smo se morali odločiti, koliko članov bo imel, kakšna znanja in izkušnje naj bi imeli njegovi člani ter kako ga bomo formalno sestavili. Odločil sem se za dva predstavnika lastnikov ali naslednikov, dva iz vodstva podjetja in dva zunanja predstavnika. Pomemben je bil predvsem razmislek, kdo je primeren zunanji član. Večkrat so me opozorili, da večinoma niso primerni bančniki, odvetniki in profesorji 😊, ker so praviloma ozko usmerjeni in ne poznajo zares podjetniške prakse.
Povabili smo direktorico večje zavarovalnice in nekdanjega direktorja velikega IT-podjetja za vzhodno Evropo. V odboru sva bila tudi midva s hčerjo, poleg nas štirih pa še finančna direktorica in direktorica marketinga. Glavno težo sta imela zunanja člana. Nobeden od njiju prej ni poznal naše dejavnosti, oba pa sta izvrstna na svojih področjih. Odlično smo se ujeli.
Kmalu smo ugotovili, da je čudno, če lastniki in vodstvo nadzirajo sami sebe. Zato smo delovali kot svetovalni odbor. To je zelo dobro delovalo osem let, potem smo se večinoma izpeli. K temu je v večji meri prispevala tudi epidemija, ki je na splošno prinesla veliko sprememb.
Katera je bila največja vrednost takšnega odbora?
Da nam je svetoval pri težavah samega poslovanja. Dobili smo zunanje poglede na izzive. Zaradi različnih področij, s katerih so člani prihajali, smo dobili tudi povsem druge rešitve, kot smo jih bili vajeni. Nekatere so bile za drugo industrijo povsem klasične, za nas pa nekaj posebnega.
Nadzorni svet je bil eden od načinov pridobivanja operativnega znanja.
Ali lahko to ponazorite s kakšnim primerom?
V Medisu smo se navadili na to, da – preden dosežemo dobiček pri prodaji novega izdelka ali pri prodoru na nov trg – mine vsaj pet let investicijskega obdobja. Oba zunanja člana je to presenetilo, saj farmacevtski trg velja za visoko profitabilnega. Le malo ljudi se zaveda, kako dolgo traja, da res pride do prvega dobička. Tako smo tudi sami začeli na ta cikel gledati kot na problematičnega ter se z njim začeli ukvarjati več in drugače.
Pri delu s kadri nam je predvsem član iz IT svetoval glede pogostosti in izvedbe letnih razgovorov. Ali povedano bolj na splošno, kako vzpostavljati sistem medsebojnega zaupanja. Seveda še niz drugih stvari, ki jih le težko naštejem, saj so se dogajale v kontekstu situacij. Ne nazadnje smo si med seboj tudi pomagali.
V Medisu gradimo na lastnem znanju. Seveda občasno angažiramo velike svetovalne hiše. A te imajo veliko teoretičnega znanja, operativnega pa relativno malo, še posebej za manjša podjetja, kot so slovenska (ali tudi na primer nemška). Slednje moraš pridobiti sam s prakso, stalno vključenostjo v delovanje trga in tudi s poskušanjem, ki pa je lahko zelo drago in si ga le težko privoščimo v tolikšni meri, kot bi si zares želeli.
Skratka, operativno znanje je zelo težko pridobiti in to je bil tudi eden od načinov njegovega pridobivanja.
Koliko časa ste iskali člane?
Takrat smo člane našli zelo hitro, v pol leta smo odbor operativno zagnali.
Kako pogosto ste se srečevali?
Najprej vsak mesec, nato pa kvartalno.
Zdaj je vaše podjetje še večje. Ali morda spet razmišljate o uvedbi pravega nadzornega sveta v Medisu?
Da. Ta hip imamo notranjo revizijo, ki opravlja del tega dela, torej kontrolni, ne pa tudi pomembnejšega svetovalnega. Tudi sam sem opravil izobraževanje za nadzornika, toda ta mi ne pomaga veliko. Vsi znamo brati bilance. Vsi vemo, kje so izzivi, ki izhajajo iz nje, manj pa, kako jih izvršiti.
Svetovalni odbor bomo obnovili. Razmišljam že, kako bi pridobili nove zunanje člane.
Še posebej je pomemben kadrovski element. Ljudi ne moreš ves čas menjati, hkrati pa znajo, kar znajo. Da bi se učili na lastnih napakah, je predrago. Treba se je izobraževati tam, kjer ti lahko kaj povejo. V Sloveniji resno primanjkuje kadrov, tudi svetovalcev, ki bi imeli mednarodne izkušnje, kaj šele mednarodno veljavo.
Kakorkoli, svetovalni odbor bomo obnovili. Razmišljamo že, kako bi pridobili nove zunanje člane. To se nam tokrat zdi bolj zahtevna naloga, ker se želimo internacionalizirati.
To je častna funkcija, vendar strokovno zelo zahtevna. In seveda – člani za svoje delo pričakujejo tudi primerno nagrado.
141 podjetij v lasti podjetnikov je že med 500 največjimi slovenskimi podjetji. Ali glede na njihovo hitro rast pravočasno razvijajo strukturo korporativnega upravljanja svojega podjetja?
Preslabo jih poznam, imam pa nekaj izkušenj z našimi manjšimi dobaviteljskimi podjetniki in obrtniki iz Slovenije. Nekaterim smo želeli pomagati pri plasiranju njihovih izdelkov na tuje trge. Uspeh je bil omejen; mislim, da zaradi razlogov na strani proizvajalcev. Organizacijsko predolgo visijo na svojem »prav« in na svojem znanju.
So slovenski podjetniki v večini še vedno preveč operativno vključeni in čustveno navezani na svoje izdelke?
Da, a tudi tuja strokovna literatura opisuje iste izzive. Ta »moj prav« v smislu, da imam jaz prav, drugi pa ne vejo nič, je v Sloveniji preveč zakoreninjen predvsem pri manjših, a tudi pri nekaterih večjih podjetnikih.
V prvi fazi je to razumljivo, saj greš z novo idejo velikokrat »sam proti vsem« in brez svojega »prav« ne bi prišel daleč. Vendar je treba kasneje sprejeti nasvete tistih, ki nekatere stvari poznajo bolje. Z generacijami, ki prihajajo, se bo ta miselnost do neke mere morala spremeniti, sploh za tista podjetja, ki so se obdržala do danes in želijo prosperirati naprej.
Dobro je pogledati iz svojega vrtička in slišati še kako drugo mnenje.
Bi jim glede na povedano priporočili vzpostavitev svetovalnega ali nadzornega odbora?
Da. Mislim, da je dobro pogledati iz svojega vrtička in slišati še kako drugo mnenje, saj je potem lažje izpeljati širitve. Tudi nasledstvo oziroma prenos vodenja v družinskem podjetju na novo generacijo je verjetno lažji.
Kako so v podjetje vključeni vaši nasledniki?
Z ženo imava tri hčere. Starejši dve sta v podjetju. Najstarejša je od avgusta direktorica Medisa, srednja je direktorica tržnega komuniciranja, najmlajša pa je jazz pevka. Prvi dve sta torej vključeni 100-odstotno, tretjo pa z dogajanjem seznanjamo na rednih družinskih sestankih. Vse ne gre gladko, ampak v celoti gledano nam gre odlično.
Ste že določili nasledstvo?
Da, letos so hčere postale po osemodstotne solastnice, da se navadijo na lastništvo in mogoče še bolj začutijo podjetje. V drugi fazi se bo ta delež še povečal.
Sam sem imel srečo, da sem bil doslej zdrav. Vedno me je najbolj skrbelo prav zdravje, da ne bi prišlo do hudih prelomov in zaostankov pri vodenju. Imamo srečo, da smo vsi zelo delavni. Živimo podobno kot drugi ljudje iz naše okolice, brez nepotrebnega razkošja, pač po slovensko. Skratka, z denarjem ne razmetavamo. Kot vidim, tako nekako vzgajajo tudi vnuke.
To se vidi iz bilanc: Medis je po velikosti prodaje 11. med podjetniškimi firmami, po kapitalu pa ste na 5. mestu.
Ja, imenitno, a preveč konzervativno! Vselej delamo precej premišljeno. Zato gremo tudi pri nasledstvenem postopku po etapah, saj bi bilo za hčere kar šokantno, da bi naenkrat postale lastnice po tretjine podjetja.
Po podatkih o povprečnih plačah v Medisu ste na visokem 3. mestu med največjimi podjetji v lasti podjetnikov. Ali so vam tudi to svetovali člani svetovalnega odbora? 😊
Mislim, da ne, a govorili smo tudi o plačah. To ima opraviti predvsem z mojim in ženinim pogledom na svet in pa seveda z uspešnostjo podjetja. Po karakterju sem precej socialen, žena pa je celo po osnovni izobrazbi socialna delavka. Mnenja sem, da je treba poskrbeti za tiste, ki so delavni in angažirani, a imajo, recimo tako, nižjo izobrazbo.
Tako smo že v daljni preteklosti uvedli pravilo, da mora biti v Medisu najnižja plača vsaj 10 odstotkov višja, kot je minimalna plača. Je pa tudi res, da zaposlujemo zelo visoko izobražen kader. Kar 75 odstotkov zaposlenih ima magistrsko izobrazbo, kar močno vpliva na višino povprečne plače.
V Orbicu je njegov lastnik Branko Roglić oba sinova po nekaj letih njune operativne vključenosti v vodenje podjetja vključil v nadzorni svet. V njem so on kot lastnik, oba sinova in dva nekdanja menedžerja. Sinova sta zdaj distancirana od operativnega vodenja podjetja. Ali kaj takšnega snujete tudi pri vas ali pa bosta hčeri neposredno vpeti v operativno vodenje?
Z modelom Branka Roglića se strinjam. Verjetno sta sinova že v zrelih letih in najbrž poslovanje dobro poznata, zato je prav, da ga vodita nekako »od zunaj«.
Za menedžerje podjetja je najbolje najeti zunanje ljudi, ki to znajo in so znanje osvojili v kateri od podobnih družb. Prednost tega je, da pride v podjetje tudi drugo, novo znanje. Paziti je treba le, da gredo spremembe v pozitivno smer. Tudi z družinskega stališča je takšna rešitev zelo dobra, a to je že druga zgodba.
Najboljši kandidati za svetovalni odbor so uspešni poslovneži tik pred upokojitvijo ali že upokojeni.
Ali boste tudi najboljše nekdanje menedžerje vključili v nadzorni odbor podjetja?
Zdaj so še vsi operativni. Mogoče, ko bodo šli v pokoj, če bodo seveda to hoteli in če bo potrebno. Bomo videli.
Sicer pa menim, da so za to najboljši uspešni poslovneži tik pred upokojitvijo ali že upokojeni. Poslovneži v cvetu kariere žal nimajo časa ali pa jim lastniki ne dovolijo sodelovanja.
Sorodni prispevki
