»Ni treba, da nas je strah partnerstva z močnimi tujci.«
Janez Novak se je že leta 2000 odločil deliti 50 odstotkov svojega podjetja RLS Merilna tehnika z britanskim strateškim partnerjem Renishawom. Kljub temu je po 23 letih operativno vodenje že prevzel njegov sin Matija, kot da bi bilo to še vedno izključno družinsko podjetje.
Takšna, zdaj že dolgoročna strateška partnerstva med domačimi podjetniki in močnimi tujimi strateškimi partnerji so v Sloveniji še vedno zelo redka.
Kakšne so izkušnje očeta Janeza, solastnika in formalno še vedno direktorja podjetja, in sina Matije Novaka, formalno namestnika direktorja, ki pa operativno že vodi podjetje, z britanskim strateškim partnerjem?
Je bila leta 2000 težka odločitev, da 50-odstotni delež v svojem podjetju prepustite britanski družbi Renishaw?
JANEZ: Ne, ker sem videl prednosti. Vedel sem, da se mi bodo s tem odprla vrata v svet. Sicer sem že sam pred tem hodil po svetu, a Renishaw je že takrat imel globalno razvito prodajno omrežje.
Dogovorili smo se za tri glavna poslanstva. Renishaw je odpiral vrata za prodajo naših izdelkov po vsem svetu. Mi smo odpirali vrata za distribucijo njihovih izdelkov na območju nekdanje Jugoslavije. Skupaj pa smo sodelovali na področju inovativnega razvoja novih izdelkov.
Recimo, da bi sami ostali 100-odstotni lastnik. Kako bi se to do danes poznalo podjetju RLS?
JANEZ: Ne vem, če bi ostali 100-odstotni lastniki. To, kar počnemo, zahteva partnerstvo. Pogovarjali smo se tudi z drugim velikim podjetjem. Ocenil sem, da je Renishaw boljša izbira.
Že leta 1997 smo se prvič srečali z ustanoviteljem Renishawa, sirom Davidom McMurtryjem, na sejmu merilne tehnike v Zürichu. Drugič sva se srečala leta 1998 v Birminghamu, kjer sem na sejmu sodeloval z drugo angleško družbo. Takrat me je vprašal, ali potrebujem kaj pomoči, in me nato povabil v podjetje.
Tam me je vprašal, ali bi se zmenili za partnerstvo. Takrat smo izdelovali magnetne dajalnike za premik in zasuk. Vprašal sem ga, ali je za lastništvo 50:50, in podal mnenje, da nam pustijo še naprej voditi podjetje.
V sodelovanju s Fakulteto za elektrotehniko smo razvili kar nekaj ključnih čipov za Renishaw.
Tega so se držali. Pomagali so s strokovnjaki, patentno pisarno in prodajnim omrežjem, mi pa smo jim pomagali pri njihovem razvoju. V sodelovanju s Fakulteto za elektrotehniko smo razvili kar nekaj ključnih čipov zanje.
Torej se je strateško partnerstvo odrazilo s koristmi za širšo družbo, v tem primeru za fakulteto, drži?
JANEZ: Tako je. V Sloveniji zdaj deluje tudi podjetje Renishaw, d. o. o., in sicer kot skupina načrtovalcev integriranih vezij. Locirani so prav na tej fakulteti. Tam je Renishawov oddelek za načrtovanje čipov. Mi imamo tam tudi prostore.
Katera sprememba, ki je nastala zaradi vstopa solastnika, vam je najbolj ostala v spominu?
JANEZ: Ničesar takšnega ni bilo. Če smo potrebovali kakšno pomoč, so nam pomagali. So me pa povabili, da sem šel z njihovimi prodajnimi inženirji po vsem svetu. Obenem nam je oseba iz Renishawa pomagala pri vodenju podjetja, a ni bila odgovorna oseba. Moj sodirektor, ki je tudi finančni direktor Renishawa, pa je bil meni osebno v veliko pomoč, kadar sem potreboval pogovor.
Pri partnerstvu 50:50 se pogosto zgodi, da pri vodenju podjetja prevlada strateški partner. Pri vas pa zdaj vodenje prevzema vaš sin. Kako vam uspeva, da vam solastnik tako zelo zaupa?
JANEZ: Nikoli nisem storil ničesar, kar ne bi bilo skladno s poslovno etiko. Nenehno smo rasli. Dobavljali smo jim ključne čipe. Ni razlogov, da nam ne bi zaupali. Svojega denarja imajo dovolj že od prodaje svojih izdelkov. Mi pa smo jim sledili, zlasti na področju patentnega prava.
Prodajno omrežje za naše izdelke je še vedno njihovo na Kitajskem in v Ameriki. Mi pa smo prevzeli Evropo, Bližnji vzhod in Afriko, to je območje EMEA.
To območje za prodajo so prepustili vam?
JANEZ: Da, letos smo prevzeli prodajno omrežje za območje EMEA. Verjetno so ocenili, da bomo z našim načinom dela v Evropi, ki ima večinoma enotno valuto evro, iz Slovenije naredili več kot iz Velike Britanije.
Ali bi kdaj radi kaj naredili drugače – pa ne gre?
JANEZ: Mislim, da ne.
Spominjate na odlično zakonsko zvezo. 😊
JANEZ: 😊
MATIJA: Mogoče je k tako dobremu sodelovanju pripomoglo to, da so bili rezultati odlični. RLS je v povprečju vsaka tri do pet let podvojil prodajo. Nenehno smo dobičkonosni.
JANEZ: In delimo si vrednote, ker smo povezani v inovativni dejavnosti. Oboji skrbimo, da veliko naredimo sami. Pri nas testiramo materiale in sami izdelujemo lastno tehnologijo za proizvodnjo.
Ali kaj pomagajo pri prenosu vodenja podjetja na mlajšo generacijo?
MATIJA: Ne. Z njimi dobro sodelujem redno. Pridejo dvakrat na leto, da vidijo rezultate.
Med največjimi podjetniki z več kot 200 zaposlenimi po podatku o povprečni plači najbolje plačujete svoje zaposlene.
JANEZ: To slišim prvič. Dobro, da veva. 😊
Seveda, saj so ti podatki prvič objavljeni. 😊 Ali ste s solastnikom složni pri plačni politiki? Vam pusti povsem proste roke?
JANEZ: O tem se sploh ne pogovarjamo, ker to prepuščajo nama. Šele pred kratkim smo dobili pobudo, da bi ustanovili neko telo za pregled nad vsemi financami, ker smo že tako veliko podjetje, da to potrebujemo.
Zaposlujemo veliko otrok naših sodelavcev.
Dobili ste nekaj priznanj za delo z zaposlenimi. Kako jih privabljate?
JANEZ: Na Fakulteti za elektrotehniko smo opremili laboratorij, kjer študentom ponujamo strokovne izzive. Tako smo opazovali študente, naredili selekcijo in zainteresirane zaposlili. Izkušene je težje najti, prijav za delo začetnikov pa še vedno dobivamo dovolj. Zaposlujemo veliko otrok naših sodelavcev.
V prihodnje bo v Sloveniji več takšnih partnerstev, ker gre za veliko strateško prednost. Mladi v Sloveniji so odprti.
Matija, ali menite, da bo mlajša, nova generacija slovenskih podjetnikov bolj odprta do takšnih strateških partnerstev?
MATIJA: Da. Če je takšno partnerstvo dobro zapeljano, je lahko zelo dobro. Po mojem mnenju bo v prihodnje v Sloveniji več takšnih partnerstev, ker gre za veliko strateško prednost. Mladi v Sloveniji so odprti. Veliko jih je študiralo v tujini. Veliko potujejo. Svet je bolj povezan, med mladimi v Sloveniji pa ni več toliko predsodkov o tem. Naš primer je dobra praksa. Ni treba, da nas je vedno strah takšnega strateškega partnerstva z močnim partnerjem iz tujine.
Koliko ste bili stari leta 2000?
MATIJA: Devet let.
Pomen tujine ni več takšen, kot je bil. Svet je postal preveč povezan.
Se kaj spomnite, kako je oče kdaj prišel domov v dvomih in tuhtal, ali bi ali ne bi? 😊
MATIJA: Mogoče je bilo tako, a tega se ne spomnim. 😊
JANEZ: Pomen tujine ni več takšen, kot je bil. Svet je postal preveč povezan.
Matija, koliko je kaj podjetniškega duha med mladimi? Ali želijo postati podjetniki? V družbi danes morda velja predsodek, da mladi niso tako aktivni kot prejšnje generacije.
MATIJA: Odvisno je od družbe, v kateri se gibljemo. Načeloma so mladi tudi danes podjetni. Sta pa konkurenca in zasičenost na trgu hudi. Težko je na trg plasirati nekaj novega, če izdelek ni res visoko tehnološki ali zelo poseben.
Vse je postalo dostopno. Po eni strani najbrž še nikoli v zgodovini ni bilo dostopnih toliko informacij za realizacijo poslovne ideje in toliko trgov. Za posel z nekim proizvajalcem na Kitajskem se da zmeniti hitro kar po Zoomu. Po drugi strani pa so te možnosti na voljo vsem, zato je konkurenca res huda.
Zaradi denarja podjetja ne bi prodajal. Edino mogoče, če bi izumil letečo preprogo … 😊
Kaj je vajin končni cilj v podjetju: prodati ali ostati?
JANEZ: O tem ne razmišljam. Dokler lahko tako sodelujemo in imamo v podjetju takšno ekipo, je naša zgodba lahko še dolgo uspešna. Zaradi denarja podjetja ne bi prodajal. Edino mogoče, če bi izumil letečo preprogo … 😊
Torej bi morda prodali, če bi bilo vredno investirati v drugo poslovno idejo …
JANEZ: Takšnih idej je malo. Boscarol denimo zdaj gradi stanovanja v Ljubljani. To je morda dobro, če bodo padle cene stanovanj. Zdi pa se mi, da v RLS vseh priložnosti na našem in sorodnih področjih še nismo izkoristili. V zadnjem času iščemo nove ideje za izdelke, s katerimi bi obogatili naš produktni portfelj. S trga že dobivamo neke signale.
MATIJA: Tehnološko znanje v hiši je zelo široko. Imamo močno tehnološko infrastrukturo. S takšno bazo lahko še rastemo. Naši senzorji pomika in zasuka se uporabljajo v zelo različnih industrijah. Lahko za nekoga denimo naredimo senzor navora in podobno.
Kakšen pa bo RLS leta 2050?
MATIJA: Takrat bom že star. 😊
Senzorji pomika in zasuka so pomembni v toliko različnih industrijah, da bodo najbrž še vedno prisotni. Bomo pa v podjetju delali še marsikaj drugega.
Sorodni prispevki
