Preberite tudi: Je učinkovitost zaposlenih možno povečati z umetno inteligenco?
Promocijsko besedilo
»Na našo skupščino nikoli nihče ne bo prišel z odvetnikom.«
Marovt, d. o. o., se prav v zadnjih letih intenzivno ukvarja z nasledstvenimi vprašanji. Tomaž in Metka Marovt počasi uvajata v lastniško vlogo svojo hčer Mišel ter sinova Tijana in Tima. Mišel najbolj intenzivno med njimi že sprejema tudi poslovne funkcije.
A s člani družine Marovt se nismo pogovarjali le zaradi tega. Podjetje, ki je najbolj prisotno v avtomobilski panogi, vse bolj postaja skupina z več podjetji, in sicer na dva načina: tako, da so začeli kupovati druga podjetja in jih vključevati v svojo skupino, in tako, da z robotiko ter digitalizacijo, ki so jo razvili sami, ta podjetja modernizirajo. Tomaž in Metka Marovt torej postajata tudi podjetnika investitorja v druga podjetja.
Nova generacija je že izjemno aktivna, v podjetju ali zunaj njega v športu. Za kakšen model nasledstva ste se odločili? V kateri fazi ste?
TOMAŽ: Sam sem druga generacija v podjetju Marovt. Ustanovitelja sta bila moja starša. Glede na to, da je v zadnjem času veliko razprav o tem, za kakšen nasledstveni model naj se odločijo družinska podjetja, sva z ženo Metko o tem veliko razmišljala.
Ustanovili smo holding, ki je krovno podjetje. V njem bodo vsi družinski člani v prihodnosti imeli svoje lastniške deleže. Nastala je skupina, v kateri imamo različna podjetja, in tako naj bi se skupina organizacijsko razvijala tudi naprej. Torej imamo hkrati isti model za nasledstvo in poslovno širitev skupine iz avtomobilske v druge dejavnosti. Sledimo obema ciljema.
METKA: Ker sva s Tomažem že imela izkušnjo prevzema podjetja od prve generacije, sva hitro uvidela, da ni pravila, po katerem bi se odločili za točno določen model nasledstva. Vsako podjetje je posebna zgodba. Ne gre le za ožje družinske odnose, ampak v to vstopajo tudi partnerji mlajših družinskih članov.
Namesto iskanja modela sva otroke pustila, da se najprej vsakdo odloči za svojo pot. Tudi pri študijski izbiri nikogar nisva usmerjala, da bi se odločal na podlagi tega, da imamo v družini podjetje. Seveda sva si po tihem to želela. A ker sva tak prenos doživela, nikogar nisva hotela siliti v to.
Zato sva se odločila za holding, s čimer vsakomur od otrok pripada sorazmeren delež družinskih pravic in obveznosti v podjetju na podlagi lastništva; ne glede na to, ali bodo otroci delali v podjetju ali ne. Čeprav kdo med njimi ne bo delal v našem podjetju, bo prek lastništva del njega. Hkrati pa ne bo razloga, da bi to pokvarilo odnose med njimi.
Torej ste ločili lastniško vlogo od poslovne vloge družinskih članov?
TOMAŽ: Da. A to ne pomeni, da tudi nasledniki ne morejo prevzemati poslovne funkcije. Toda slednja je ločena od lastniške vloge otrok.
METKA: Najbolje bo, če bo skupino ali podjetje vodil nekdo, ki ima najboljšo vizijo in jo je najbolj sposoben uresničiti. Lahko, da bo član družine, lahko pa tudi ne. Člani družine pa bodo ohranili lastniški nadzor. To omogoča boljšo prihodnost podjetju in hkrati večjo svobodo družinskim članom.
Kako vidva, Mišel in Tim, doživljata nasledstveni proces?
MIŠEL: Ta model mi pri mojih odločitvah prinaša veliko prednost. Lahko se odločam sama, ni pritiska, kako moram biti vključena. Po drugi strani pa bom vedno vključena.
Tako sem lahko našla svojo pot. Odšla sem študirat v ZDA. Tam sem pridobila drugačne izkušnje in znanje. Vedno pa sem tudi dobrodošla doma v podjetju, kamor želim v prihodnje te izkušnje in znanje tudi prenesti.
Kot vodja poslovnega razvoja v podjetju Marovt to že počnem. Iščem poslovne partnerje zunaj avtomobilske industrije, v drugih panogah. S tem želimo zmanjšati našo odvisnost od avtomobilske industrije. Moj osebni cilj je tudi povečati prodajo na ameriškem trgu.
TIM: Tudi sam imam načrte, da bi delal v podjetju. Mišel se je v zadnjih letih bolj posvetila študiju, Tijan in jaz pa se bolj posvečava športu. Seveda vzporedno redno študirava. Tijan je najbolj med nami nadarjen za tehniko. V alpskem smučanju (je slovenski reprezentant v svetovnem pokalu, op. n.) bo morda še kakšnih deset let. Dobro pa ve, da ne bo smučal do 50. leta.
Zdi se mi, da ima poleg nasledstva in razvojnega širjenja skupine Marovt ta model še tretjo močno razsežnost: otrokom omogoča veliko fleksibilnost pri odločanju o svoji poslovni vlogi v podjetju. Drži?
METKA: Da. Če bi se kdo od njih odločil za upravljavsko funkcijo v kateremkoli našem podjetju, to možnost ima. Mora pa biti za to vlogo usposobljen. Tim je trenutno pri svojih 21 letih zaradi nesreče, ki jo je doživel pri 12 letih, tudi navdih za mnoge druge (aktivno se udeležuje maratonov, o čemer objavlja na družbenih omrežjih, op. n.). Spodbuja ljudi, da kljub težkim nesrečam lahko dosežejo cilje.
Kako pa ste razdelili lastniške deleže v holdingu?
TOMAŽ: Doslej jih še nismo. Sam sem največji lastnik, z Metko sva solastnika. Ampak to nič ne pomeni. Verjetno se bomo vsi strinjali, da bomo deleže sorazmerno, torej enakomerno, razdelili med vseh nas pet.
Ali ste se morda vendarle zgledovali po kakšnem modelu lastništva?
TOMAŽ: Niti ne. Ko sva z Metko o tem začela razmišljati, sem nekaj o tem prebral, tudi o tujih korporacijah. Družinska podjetja so velik potencial, lahko pa so tudi zelo tvegana. Če banka pri družinskem podjetju vidi, da družina dobro sodeluje med sabo, je to zelo dobro. Če so njeni člani sprti, pa ima to lahko katastrofalne posledice.
Naš model ni stoodstotno jamstvo, da se naša družina v prihodnje ne bo spoprijemala z izzivi. A tudi zaradi stabilnosti smo se odločili, da lastniški deleži pripadajo vsem. Druge vloge družinskih članov pa so lahko povezane z njihovim delom v podjetju.
Ali vključujete tudi partnerje otrok?
METKA: Partnerjev ne omejujemo. Tijanova partnerka Aneja, s katero sta že leta v zvezi, je po zaključku študija izrazila željo, da bi se pridružila podjetju. Že odkar sta skupaj, je dihala s podjetjem. Prevzela je področje industrijskega dizajna. To, da smo v podjetje vključili novega družinskega člana, je bila za nas velika pridobitev. Po drugi strani pa je tudi Tijan prek Aneje, kljub odsotnosti, bolj povezan s podjetjem.
»Na začetku sem se bal, kako bo poslovni odnos moje partnerke v podjetju vplival na osebne odnose. Skrbi so bile odveč.«
Tijan, ste veseli, da se je v podjetju dobro znašla tudi vaša partnerka?
TIJAN: Seveda. Res se je dobro vključila v kolektiv. Takoj je pokazala, da je velika pridobitev. Iskreno, na začetku sem se malce bal, kako bo poslovni odnos vplival na osebne odnose med nama in tudi znotraj družine. Skrbi so bile odveč. Zdaj je z mojo družino še bolj povezana. Ker toliko potujem, zdaj Aneja preživi več časa z mojima staršema kot jaz.
TOMAŽ: Ne želiva omejevati otrok. Že nove generacije mladih zaposlenih v podjetju je težko omejevati. Nasploh je medgeneracijski preskok poln izzivov. Sam nasprotujem temu, da bi prepovedali delo partnerjem mlajših članov družine v družinskih podjetjih.
METKA: Otrokom sva že od malih nog govorila, da če kot družina držimo skupaj, lahko premagamo vsako oviro. Po Timovi nesreči se je pokazalo, da družina s skupnimi močmi res lahko doseže nemogoče. Pa še bolj nas je povezala. Verjamem, da bodo vse izzive znali rešiti na bratsko-sestrski način.
Imate kak poseben družinski ritual?
TOMAŽ: Po nečem smo unikatni. Skupščino podjetja imamo vedno za božič. Iz preprostega razloga: 25. decembra nikjer po svetu odvetniki ne delajo. Na našo skupščino zato nikoli nihče ne bo prišel z odvetnikom. 😊
METKA: Ko so otroci začeli hoditi po svetu in iskati svoje poti, so bili veliko odsotni, zato za božične skupščine obstaja tudi praktičen razlog – takrat so vsi doma. Dobimo se za isto mizo ter predstavimo svoje poslovne in osebne načrte za naslednje leto.
MIŠEL: Res se za božič dobimo vsi. Doživeli smo nesrečo, bile so tekme, epidemija, sama sem bila v ZDA … A za božič smo vsi doma. Vsako leto.
Mišel, vaš partner je Američan. Želi tudi on sodelovati v podjetju ali pa ima kakšne druge želje?
MIŠEL: Za zdaj ima svojo kariero. Je finančni svetovalec in ima službo v ZDA. Dolgoročno pa bomo še videli, kaj se bo zgodilo.
Tim, vi pa ste dejavni na družbenih omrežjih.
TIM: Nisem kakšen vplivnež, družbena omrežja niso moja prioriteta. Sem zagovornik tega, da so dejanja močnejša od besed. Na mojih profilih lahko vidite le, kako treniram in tečem maraton.
Zelo rad pa s svojimi objavami spodbujam ljudi po svetu, naj vztrajajo. Tako kot smo mi, ko nam je bilo težko po moji nesreči (Tim je zaradi poškodbo hrbtenice pristal na invalidskem vozičku, a v zadnjih letih je kljub telesnim omejitvam pretekel že več maratonov, op. n.). Bili smo borci.
Po drugi strani ima skupina Marovt v lasti vse več podjetij iz različnih panog. V prihodnosti bo priložnost, da ji sam priključim še kakšno dejavnost. Mogoče ne bo industrijska.
Bi nam vseeno zaupali kakšen podatek o sledilcih?
TIM: Na Instagramu imam 200.000 sledilcev. Fotografijo, ko pritečem v cilj ljubljanskega maratona, pa si je ogledalo 30 milijonov oseb. V letošnji sezoni sem objavil pet ali šest posnetkov. Ogledov je bilo med 60 in 70 milijoni.
»Veliko ljudi se je odzvalo na moje objave, denimo Sharon Stone, sin Davida Beckhama, UFC-borec Connor McGregor, uspešni podjetniki …«
Na objave se je odzvalo veliko ljudi. Tudi zvezdniki, denimo Sharon Stone, sin Davida Beckhama, UFC-borec Connor McGregor, uspešni podjetniki … A bolj pomembno se mi zdi, da nastopim na novih maratonih, tudi na Ironmanu. Če jih bom uspešno pretekel, bodo tudi objave bolj odmevne.
Vsi otroci so športniki. Ali se že čutijo prednosti športnega udejstvovanja na drugih področjih?
TIM: Če si smučar in hočeš biti dober pozimi, moraš garati poleti. Podobno je v poslovnem svetu. Sam sem po nesreči potreboval osem let, da sem pretekel prvih pet kilometrov. Če imaš cilj, je treba vztrajati in trdo delati.
METKA: Nikdar v življenju ne gre vse po načrtih. Vsi trije otroci so bili v alpskem smučanju odlični, državni prvaki v posameznih kategorijah. Tudi na mednarodnih tekmah so zmagovali.
Če sem koga videla v vrhunskem športu, je bil to Tim, ki je imel najboljše motorične sposobnosti. Mišel in Tijan sta rezultate dosegla predvsem z garanjem. A je Tima poškodba ustavila, Tijan pa je vrhunski alpski smučar.
Tijan, za katere vrednote ali vrline menite, da jih boste po končani karieri vrhunskega športnika lahko najbolj prenesli v poslovno kariero?
TIJAN: Predvsem sta to potrpežljivost in vztrajnost. V športu je treba za rezultat delati dlje časa, večkrat tudi brez vmesnih uspehov in potrditev. Vedno znova doživljaš neuspehe, preden dosežeš želen rezultat. Pogosto za vloženi trud nisi takoj nagrajen, pa moraš kljub temu verjeti v uspeh in v svojo pot.
Katere dejavnosti znotraj podjetja bi vas najbolj zanimale? Se v družinskem podjetju bolj vidite v lastniški ali tudi v poslovni vlogi?
TIJAN: Že od malega me je poleg športa navduševala tehnika. Mislim, da mi je to ljubezen predal ati. Poleg smučanja zaključujem študij na Fakulteti za strojništvo.
Trenutno še ne razmišljam, kako bom po smučarski karieri deloval v podjetju. Bo pa to zagotovo tudi v poslovni vlogi, in ne le lastniški.
Vrnimo se v prihodnost. Vaš model dopušča možnost, da bi poslovno podjetja vodili menedžerji. Bi se odločili za to?
TOMAŽ: Direktorje za ostala podjetja, zunaj holdinga in avtomobilske dejavnosti, že iščeva, zato obstajata obe možnosti. Tudi najine otroke vidim kot potencialne vrhunske menedžerje. Želiva le pustiti čas času, da si otroci sami najdejo svoje pozicije.
METKA: Od šestih podjetij tri že vodijo direktorji, ki niso člani družine.
Ali ste morda razmišljali o tem, da bi tudi otroci po določenih letih operativnega vodenja zasedli mesta v nadzornem svetu, kot se to dogaja v nekaterih največjih podjetjih v družinski lasti? Tako skupaj s še nekaterimi zunanjimi člani pogosto še bolj kakovostno upravljajo podjetja ali skupine.
TOMAŽ: Pri nas imamo to že zastavljeno tako, prek holdinga Marovt, ki nadzira vsa druga podjetja v skupini. Nismo pa razmišljali o ustanovitvi nadzornega sveta z zunanjimi člani.
MIŠEL: Vseh pet članov naše družine je imelo že doslej zelo različne življenjske poti in izkušnje. Vsak med nami lahko doda svoje poglede in ideje. Že sami v družini lahko med sabo iščemo prave poti.
METKA: Midva s Tomažem ne slediva načelu, da se doma ne smeš pogovarjati o službi. Najino vodilo je, da je pisarna lahko tudi dom. Doma pa je lahko tudi pisarna. Že četrti dan po porodu sem prišla v podjetje in otroka s sabo prinesla v košari.
Eden od sodelavcev zato pogosto pove: »Ko je bila Mišel stara pet dni, sem prišel vprašat, ali imate prosto kako delovno mesto.« 😊 Otroci so nehote že od rojstva vključeni v dogajanje v podjetju.
Ali vama je kdaj kdo od slovenskih podjetnikov ponudil, da bi kupil podjetje?
TOMAŽ: Od slovenskih podjetnikov ne, tuje ponudbe pa so bile.
In kako sta se odzvala?
METKA: Ponudbo sva dala na glasovanje. 😊
TOMAŽ: Vprašala sva vse člane družine. Pa so vsi rekli: »Ne.«
Kultura prodaje podjetij je v Sloveniji na katastrofalni ravni. Zelo zaostajamo za tujino. Midva imava v tujini dva do tri agente, ki iščejo potencialne tarče, ki bi jih morda kupili. Redne stike imam tudi z dvema ali tremi profesionalnimi slovenskimi podjetji s tega področja. Nekaj podjetij sva si tudi že ogledala.
S to kulturo bo treba nekaj narediti. Prihaja čas, ko bo čedalje več podjetnikov, ki so začeli na začetku 90. let, odhajalo v pokoj. Mnogi nimajo naslednikov. Ne bo dobro, če bodo ti podjetniki na hitro prodajali podjetja, ko bo postalo jasno, da jih nihče ne bo nasledil.
Tudi organizacijsko zaostajamo. Če se v Nemčiji dogovorim z agentom, v roku enega tedna dobim prodajni prospekt podjetja z imeni in priimki. V Sloveniji to traja dva ali tri mesece. V državi bi morali oblikovati tudi strategijo, kako ta podjetja ohraniti v Sloveniji.
METKA: Žal je za Slovenijo značilno še nekaj. Če podjetje kupi tujec, okolje to lažje sprejme, kot če je kupec slovensko podjetje. V družbi še vedno obstaja zavist. Toda po mojem mnenju je bolje, če podjetje, ki nima naslednika, prevzame slovensko podjetje kot pa tuja korporacija.
Ali je težava v tem, da podjetniki niso vajeni prodajati podjetij, ali pa so profesionalni prodajalci podjetij premalo usposobljeni?
TOMAŽ: Nismo navajeni na prodaje podjetij. V ZDA si najboljši podjetnik, če ustanoviš in razviješ podjetje, nato pa ga dobro prodaš in spet ustanoviš novo podjetje. V Sloveniji bi težko našli koga, ki je prodal pet podjetij in jih pet kupil.
Vi že kupujete podjetja. Ne rastete več samo z razvojem osnovne dejavnosti. Zakaj ste se v zadnjih letih odločili tako?
TOMAŽ: Znano je, kakšne so razmere v avtomobilski industriji. Naše avtomobilske dejavnosti zato ne razvijamo tako zelo kot v preteklosti. A tudi ideja o novih podjetjih je organsko rasla. Prvo takšno podjetje je bil Inkoteh, ki se ukvarja z digitalizacijo. Slednjo smo potrebovali tudi v matičnem podjetju. Enako je bilo s podjetjem MTeh, ki se ukvarja z robotizacijo.
METKA: Naše razvojne ekipe smo prenesli v nova podjetja s tema dvema dejavnostma.
TOMAŽ: Tako je, to je bilo že pred 10 leti. Zdaj pa bi radi še bolj zmanjšali tveganje zaradi odvisnosti od avtomobilske industrije, zato se oziramo za novimi dejavnostmi.
Katere pa so te dejavnosti?
METKA: Mišel je pripeljala prvi projekt za ameriško letalsko industrijo.
MIŠEL: Prva naročila po potrditvi vzorcev različnih delov za letala smo že prejeli. To je tudi moj fokus v podjetju.
METKA: Z dvema podjetjema smo v postopku podpisovanja dokumentacije za vstop v medicinsko industrijo.
TOMAŽ: Oboje se dogaja znotraj matičnega podjetja Marovt. Kupili pa smo tudi podjetje Aklimat, ki se ukvarja s proizvodnjo aluminijastih radiatorjev. S pomočjo naših dveh podjetij za digitalizacijo in robotizacijo želimo proizvodnjo v Aklimatu, kjer so zanemarili svojo znamko, zdaj dvigniti na vrhunsko raven.
Lani smo ustanovili še podjetje Enset, ki izdeluje podkonstrukcije za sončne elektrarne. Proizvodnja aluminijastih profilov je podobna kot proizvodnja radiatorjev. Skupina Marovt mora v prihodnje izkoristiti čim več sinergij med temi kompatibilnimi enotami.
Ali prav razumem, da imate poleg orodjarne, ki je bila prvo razvojno srce podjetja Marovt, zdaj še drugo razvojno srce skupine Marovt – podjetji za digitalizacijo in robotizacijo?
METKA: Tako je. Tomaž je že leta 2014 dejal, da je naše podjetje z njima dobilo dva otroka. In da je prepričana, da bosta ta dva nekoč skrbela tudi za svojo mamo. Njegove besede se vse bolj uresničujejo.
Metka, Mišel, na naši lestvici največjih podjetij v lasti podjetnikov in podjetnic je izjemno malo podjetnic, zlasti tistih iz prve generacije. Nekoliko bolje je z mlajšimi iz druge generacije. Ali v Sloveniji pogrešata več podjetnic?
METKA: Na podjetnike nikoli nisem gledala po spolu. Moj fokus je bila družina. Ko sem se pridružila Tomažu, sva skupaj gradila družinsko podjetje. Ne čutim se prikrajšane, ker sem ženska. Tudi rivalstva med spoloma nisem čutila.
Je pa zagotovo lepo, ko se vidimo s Sabino Sobočan, Katjo Kraškovic, Tanjo Skaza ali Majo Brelih Lotrič iz mlajše generacije podjetnic.
Mišel, kako pa je v ZDA? Ali dekleta v ZDA bolj ambiciozno vstopajo v podjetništvo kot v Sloveniji?
MIŠEL: Zdaj je v ZDA veliko več govora o tem. Šole objavljajo podatke, kolikšen delež žensk je bil sprejet. Vendar se mi ne zdi, da bi v Sloveniji kaj veliko zaostajali za ZDA. Moja generacija je podobno ambiciozna kot v ZDA.
METKA: To je tudi generacijsko različno. V najinih časih je bilo nekako bolj logično, da je podjetje prevzel sin, ne pa hči. Midva kot starša pa pri otrocih nisva delala razlik zaradi spola. V prihodnosti bo delež podjetnic zagotovo rasel.
»Imela sem takšno mentorstvo, da sem se počutila, kot da nič ni nemogoče. Oba starša, predvsem pa mami, sta mi vlivala ta občutek.«
MIŠEL: Imela sem takšno mentorstvo, da sem se počutila, kot da nič ni nemogoče. Oba starša, predvsem pa mami, sta mi vlivala ta občutek.
TOMAŽ: Moj oče se je začel s podjetništvom ukvarjati leta 1971, mama pa se mu je pridružila leta 1980. Če oče ne bi začel, verjetno ne bi bili podjetniška družina. A ko se mu je pridružila mama, je skrbela, da je bilo res vse urejeno po predpisih. Sodelovanje obeh spolov v družini ima izjemno močne pozitivne učinke.
Ne zdi pa se mi najbolje, da umetno postavljamo spolne kvote. V ZDA imajo certifikat »Podjetje, ki ga vodi ženska«. Pred desetimi leti smo imeli tam velikega kupca, ki je bil pred stečajem. Kandidatov za mesto direktorja je bilo več, banke pa so za prestrukturiranje zaradi certifikata oziroma kvote izbrale menedžerko. Zaradi mahinacij mislim, da so jo pozneje celo zaprli.
METKA: V ZDA smo poslovali tudi s podjetjem, ki je imelo status, da ga vodi podjetnica in da je v njeni lasti. Skupaj smo kandidirali za posel v Chryslerju.
Ko smo jih vprašali, ali obstaja možnost, da dobimo ta projekt, so rekli, da ga sicer ne bi. Toda ker Chrysler nima dovolj velikega deleža poslovanja s podjetji, ki jih vodijo podjetnice, bomo posel dobili, čeprav bomo dali višjo ponudbo, saj mora Chrysler izpolniti kvote. To je res nerealno.
Sorodni prispevki
