Preberite tudi: Je učinkovitost zaposlenih možno povečati z umetno inteligenco?
Promocijsko besedilo
Cilj solastništva: uspešno poslovanje v naslednjih 100 letih
Dewesoft je relativni novinec med največjimi podjetji v lasti podjetnikov. Še po podatkih za leto 2020 je bil najbolj uspešen med srednjimi podjetji. Vendar s 70. mestom po prodaji dokazuje, da raste hitro. Še bolje pa mu kaže po drugih podatkih. Po povprečni plači zaposlenega je na 18. mestu, po EBITDA celo na 8. mestu.
Z večinskim lastnikom in edinim še aktivnim ustanoviteljem v podjetju, dr. Juretom Knezom, promotorjem aktivnega solastništva zaposlenih, smo se osredotočili na razloge za solastništvo zaposlenih v Dewesoftu in v Sloveniji nasploh. Pa seveda tudi na njegove učinke.
Že leta zagovarjate solastništvo zaposlenih. Koliko je med njimi ta hip solastnikov v Dewesoftu?
Več kot sto, skupaj imajo približno 20-odstoten lastniški delež.
Pravila so jasna. Zaradi izstopa iz solastništva nihče ni ožigosan.
So to vsi, ki so doslej že izkoristili to možnost? Ali pa so nekateri že izstopili iz lastništva?
Izstopov je kar nekaj. Sistem solastništva zaposlenih v Dewesoftu to omogoča. Pravila so jasna in nihče zaradi izstopa iz solastništva ni ožigosan.
Velikokrat imajo ljudje kakšno investicijo ali druge manj prijetne zasebne razloge za izstop. Takrat se odločijo za prodajo deleža. Je pa nakupov deleža v Dewesoftu bistveno več kot prodaj.
Kakšni pa so razlogi za prodajo deležev?
Razlogi so različni. Nekateri odidejo iz podjetja. Bilo je nekaj primerov zaradi ločitev, investicij v hiše in avtomobile.
Nakupi deležev Dewesofta so tudi finančne narave, zaradi krepitve vrednosti naložbe. Ko zaposleni potrebujejo denar, je prav, da jih lahko prodajo. Zato ima podjetje sklad, iz katerega se ti deleži lahko odkupujejo. Večinoma pa jih že v istem prodajnem oknu že kupijo drugi zaposleni.
V Dewesoftu velja pravilo, da mora zaposleni, ki zapusti podjetje, prodati svoj delež? Zakaj?
Želimo imeti aktivno sestavo lastništva. V Sloveniji so primeri, ko ni tako. Vsak izmed zaposlenih se slej kot prej upokoji, s čimer v podjetju nastane klasična lastniška sestava. Pomembni postanejo samo vrednost naložbe, dobiček in donosi. Ideja o aktivnem lastništvu zaposlenih se zato lahko izrodi.
Vam je kdo kdaj dejal, da bi bilo bolj korektno priznati »minulo delo«, torej da bi bili nekdanji zaposleni lahko še naprej solastniki?
Ne. Pri nakupu deleža vsakdo podpiše dokument, v katerem so jasno zapisani pogoji. Od teh ni odstopanja. Pri odhodih to striktno upoštevamo.
Še vedno ste večinski lastnik. Kakšen je postopek odločanja v Dewesoftu z lastniškega zornega kota? Ali imajo manjšinski lastniki vpliv na strategijo družbe ali pa je to za zdaj zgolj njihova naložba in motivacija za boljše delo?
Dvakrat na leto imamo skupščino. Na njej odločamo o lastniških temah. Pri zdajšnjih lastniških razmerjih bi sicer lahko o vsem odločil sam, vendar se mi zdi smiselno, da se zaposleni učijo lastniškega upravljanja in da jasno ločujemo, kaj je lastniško, kaj pa operativno poslovno upravljanje podjetja.
Na zadnji skupščini smo o delitvi dobička odločali po načelu en človek – en glas.
Na zadnji, lanski skupščini smo o razdelitvi dobička odločali po načelu en človek – en glas. Vsako leto smo med lastnike razdelili od 10 do 20 odstotkov letnega dobička, preostali dobiček pa smo investirali v nove projekte, torej v razvoj. Na tokratni skupščini smo se skupaj odločili, da ga izplačamo 15 odstotkov.
Zame je bila to potrditev, da solastniki razmišljajo odgovorno in da iz bilanc razberejo, kako podjetje potrebuje sredstva za nadaljnji razvoj. O tem se v Dewesoftu nenehno izobražujemo.
Kako naj država spodbuja solastništvo zaposlenih? Zakaj bi bilo dobro, da bi bila prodaja deležev ali delnic zaposlenim davčno ugodnejša?
Trenutno mora zaposleni, ki želi kupiti delež ali delnice v podjetju, kjer dela, dobiti plačo, ki je že obremenjena z vsemi prispevki in davki. Ta denar, ki ga prejme v neto znesku, mora vplačati za delnice ali deleže, kar ni smiselno.
Poleg tega ob prodaji tega deleža ali delnic nazaj podjetju plača bistveno več davka, kot če bi ga prodal tretji osebi, denimo tujcu ali komurkoli drugemu. To je absurdno.
Ali zagovarjate enaka pravila za zaposlene kot za druge investitorje v podjetja ali pa tudi kakšno ugodnost za zaposlene?
Zagovarjam rešitev, da bi pri delniških opcijah in nakupu deležev ali delnic, v katerih je zaposleni v službi, obdavčitev ob prodaji premaknili na čas, ko zaposleni dejansko dobi kupnino. Tako bi podjetje dobilo tudi več sredstev za nadaljnji razvoj, ker bi bilo več zanimanja za nakupe deležev s strani zaposlenih.
Z ministrstvom za gospodarstvo, turizem in šport smo lani sodelovali pri pripravi predloga zakona o udeležbi zaposlenih pri dobičku v obliki denarnih nagrad ali v obliki deležev oziroma delnic. To je dober zakon, za katerega upam, da bo letos sprejet (o tem smo pisali v novembrski izdaji Podjetne Slovenije, op. n.).
Doslej ste poslovali odlično. Kaj pa bi se z voljo zaposlenih zgodilo, če bi vrednost deležev začela padati zaradi razmer na trgu? Vas to kdaj skrbi?
To smo uredili z načinom vrednotenja podjetja. V Dewesoftu vrednotimo podjetje po kapitalu. Ta pa se zmanjša le, če podjetje dela z izgubo. Četudi bo dobiček v prihodnje kdaj manjši, bo vrednost deležev še naprej rasla.
Če bi podjetje vrednotili po dobičkih, bi zaradi oscilacij dobičkov – kljub dobičkonosnemu poslovanju – vrednost deležev lahko padla. To pa bi res lahko negativno vplivalo na klimo v podjetju.
Naše pravilo pravi, da mora prodajalec delež prodati po ceni glede na vrednost kapitala. Izračun cene je tako vnaprej jasen.
Zato je takšno konzervativno vrednotenje, kot ga imamo v Dewesoftu, izjemno pomembno. Naše pravilo pravi, da mora prodajalec delež prodati po ceni glede na vrednost kapitala. Izračun cene je tako vnaprej jasen.
Imamo vsaj dva tipa delavskega solastništva. Eno so podjetja, ki so primarno rasla kot podjetja v lasti podjetnikov. Drugo pa so firme, ki uspešno poslujejo po privatizaciji družbene lastnine in so ostale v delavski lasti, kot sta denimo Domel in Metrel. Kako gledate na slednje? Je med obema skupinama po miselnosti lastnikov kakšna večja razlika?
Glede na njihovo zgodovino obstaja več tipov takšnih podjetij. So tudi podjetja, kjer ustanovitelj nima naslednika v družinskem krogu, zato je solastništvo zaposlenih tudi dober model za nasledstvo v podjetju.
Treba je graditi vse modele solastništva. V Sloveniji se pripravlja tudi nov zakon o podjetjih z modelom ESOP (Employee Stock Ownership Plan, pravna adaptacija ameriške oblike delavskega solastništva, op. n.), ki ponuja popolno solastništvo zaposlenih.
Ne obstaja enoten princip, ki bi deloval v vseh podjetjih. Vsi modeli so dobrodošli. V vsakem podjetju, kjer se odločijo za solastništvo, pa si lahko izberejo najbolj ustreznega.
Trije od štirih ustanoviteljev Dewesofta so že prodali svoj delež, s čimer je moj delež zrasel na 80 odstotkov. Če bi še jaz prodal svoj delež nazaj podjetju, bi s tem ogrozil njegov obstoj. Zato sem ustanovil družinski holding in nanj prenesel svoj delež, med deležniki holdinga pa so zdaj tudi že otroci.
S tem smo dali trdno osnovo za nadaljnji razvoj podjetja, saj Dewesoft nikoli ne bo naprodaj. Želim, da oblikujemo takšno lastniško sestavo, da bo podjetje še naprej večino dobička vlagalo v razvoj.
Razmišljamo tudi o fundaciji, katere poslanstvo bi bilo razvoj okolja za podjetništvo v Sloveniji. Pri nas bo torej to kombinacija različnih vzorov, ki smo jih zasledili pri tujih podjetjih. Dober primer družinskega holdinga je v Boschu.
Koliko Dewesofta bo leta 2050 v (so)lasti zaposlenih?
Želimo si, da bi ga bilo čim več. Treba pa je računati na to, da bo kar nekaj večjih solastnikov do takrat odšlo v pokoj in bodo morali delež prodati. Kljub temu upam, da bo delež Dewesofta v lasti zaposlenih večji. Čeprav realno, glede na kupno moč, to nikoli ne bo 100 odstotkov podjetja.
Vam je kdaj kdo od drugih slovenskih podjetnikov ponudil, da bi investiral v Dewesoft?
Takšnih ponudb je bilo kar nekaj, večinoma so prihajale iz tujine. A smo toliko javno razlagali o našem sistemu aktivnega solastništva zaposlenih, da je že jasno, da Dewesoft ni na voljo za druge kupce.
Želimo graditi nekaj trajnega, zato je aktivno solastništvo zaposlenih prava pot.
Ali je razlog za to racionalne ali tudi emocionalne narave? Če bi namreč vstopil kak močan kupec, bi vi lahko hitro zaslužili …
Predvsem sledimo dolgoročnemu stabilnemu poslovanju. Zagotovo bi lahko s prodajo Dewesofta ali z njegovim vstopom na borzo zaslužil bistveno več. Ampak želimo graditi nekaj trajnega, zato je zame aktivno solastništvo zaposlenih v kombinaciji z družinskim holdingom pravi način.
To je morda res. A poznamo tudi precej uspešnih slovenskih podjetij, ki so se še bolj razcvetela po prestopu v tujo last. Zaposleni pa so tudi bolj zadovoljni. Med drugim je nekaj takšnih med startupi. Sportradar in Ekipa2 sta po prodaji tujcem doživela še večji razvojni skok …
To je odvisno od tega, ali dobiš strateškega partnerja, ki ti lahko smiselno pomaga. Dewesoft je glede na naš trg že tako velik, da lahko nastopamo samostojno. Zgradili smo svoje prodajno omrežje, obvladujemo pa tudi vse poslovne funkcije, zato si ne predstavljam strateškega partnerja, ki bi bistveno pripomogel k rasti in razvoju podjetja.
Torej je vaš ultimativni cilj: v nobenem primeru prodati, ostati v podjetju in ga samostojno razvijati naprej. Je tako?
Da. Cilj je zgraditi takšno lastniško sestavo, da bo podjetje uspešno poslovalo vsaj še naslednji 100 let.
Ali boste ob tem investirali tudi v druga podjetja Sloveniji in v njih prav tako gradili sisteme aktivnega solastništva zaposlenih?
To že počnemo v svoji panogi, večinoma v podjetjih, ki so nam blizu in ki jim lahko pomagamo z našim prodajnim omrežjem. Od Kolektorja smo kupili podjetje Isotel, ki razvija tokovne senzorje. Od SPS smo kupili delež v podjetju Grid Instruments, ki razvija merilnike za električna omrežja.
Zagotovo bomo to počeli tudi v prihodnje.
Sorodni prispevki
